Eerder al bepleitte ik het denken over veranderen vanuit een spelmetafoor. De vraag is vervolgens hoe je zo’n metafoor handen en voeten geeft. In dit artikel bespreek ik dat ook spel methodische aspecten heeft. Door deze te onderkennen en eigen te maken zorg je ervoor dat een spelmetafoor niet vrijblijvend wordt, maar juist impact heeft. Ik geef een overzicht van die aspecten die als praatplaat kunnen dienen voor betrokkenen.
Technology of foolishness
Een spelmetafoor is op drie manieren van waarde:- Het helpt je het informele leven van de organisatie te zien.
- Het helpt je spelregels van de organisatie te zien, te volgen en te veranderen.
- Het helpt je collectief te werken van begin tot eind.
Mapping the territory
Als we de tegenstelling tussen spel en ambacht willen overbruggen, is het belangrijk handen en voeten te geven aan de spelmetafoor. En als we daarmee met mensen in samenspel willen werken in plaats van het voor anderen uit te denken, dan helpt het als dat houvast toegankelijk is voor velen. Een praatplaat is daartoe geschikt: die maakt kennis goed deelbaar en onthoudbaar. Achter zo’n praatplaat zit dan altijd nog een hele wereld die je kan uiteenrafelen in dikke handboeken. Na jaren schoorvoeten om dit te doen, brainstormde ik er met Jaap Boonstra over in het kader van zijn nieuwe boek over het veranderen van maatschappelijke organisaties (Boonstra e.a., 2017). Wat klein begon, ontvouwde zich na anderhalf jaar als rode draad van dat boek. We hebben het vervat in zo’n praatplaat – bestaande uit zeven spelelementen die je allemaal nodig hebt voor effectief veranderen in samenspel. Elk van die elementen is verder uit te pakken met wat je daarbinnen allemaal te doen staat. Daar hadden we dan toch weer bijna honderd pagina’s in het boek voor nodig. Dat geeft uiting aan ons streven een brug te slaan tussen spel en ambacht waardoor de spelmetafoor krachtig kan werken. De plaat en de uitleg zijn daarin complementair. Wij werken er al een tijdje mee en zijn benieuwd hoe het anderen vergaat als ze ermee aan de slag gaan. We nodigen je uit mee de brug te slaan. Daarom hier al een korte impressie middels de praatplaat (zie figuur).
Context maken
De linkerkant van het speelveld – bestaande uit vier spelelementen – staat in het teken van ‘context maken’. De betekenis daarvan is dat je als veranderaars genoeg begrijpt van het spelersveld, de spelambitie, en de heersende spelpatronen om te weten wat voor soort verandering het krachtigst kan zijn: het spelidee. Het gaat niet alleen om context kennen, maar ook om context maken, omdat je die verkenning al met betrokkenen doet. Zicht op eigen spelpatronen, helderheid over eigen ambitie en gesprekken in het spelersveld zijn tenslotte al interventies op zich. Ze maken het veld en de tijd rijp voor verandering. Bij spelambitie sta je onder meer stil bij wat van waarde is, je verbeeldt ambities en zoekt naar een hanteerbare spanning tussen wens en realiteit. Soms zijn organisaties verwaarloosd en willen ze een veel te grote sprong voorwaarts doen. Dan helpt het zoeken naar hanteerbare spanning je om ambitie te reduceren tot iets wat doenbaar is voor de organisatie. Vygotsky (1978) spreekt hier van de zone van nabije ontwikkeling: als je meer van betrokkenen verlangt dan die met elkaar aankunnen dan creëer je ‘burn-out’, maak je je ambitie te klein dan schep je ‘boredom’. Juist op de grens ertussen kan een organisatie zich ontwikkelen. Bij spelersveld kijk je naar wat een organisatie nu in huis heeft, waar men goed in is, wat men (nog) niet aankan, hoe het leerklimaat is. Dat helpt die zone van nabije ontwikkeling te bepalen. Je kijkt ook naar wat verkoopbaar is: hoe zit het krachtenveld in elkaar en waar is draagvlak voor te scheppen? Soms zijn er aanzienlijke verschillen binnen de organisatie: waar is vernieuwing dan het meest gewenst en waar is men eraan toe? Bij spelpatroon probeer je zicht te krijgen op het DNA van de tent, je ontdekt in hoeverre de beoogde verandering daar haaks op staat en hoe groot de veranderdrukte nu al is. Je vraagt je af wat de achterliggende oorzaken van een vraagstuk zijn en hoe makkelijk die te adresseren zijn gegeven de historie van de organisatie.Spelidee als centraal spelelement
Het spelidee is een beredeneerde keus van wat je samen denkt dat de krachtigste manier is om de vernieuwing vorm te geven, op basis van de optelsom van de ambitie, het veld en het patroon. Die drie elementen begrenzen je speelruimte. Je zoekt hierbij naar hefboomwerking: welke focus kan je in je aanpak aanbrengen opdat je met zo weinig mogelijk energie zoveel mogelijk kunt bereiken. Dat resulteert onder meer in een voorkeur voor een bepaalde veranderbenadering: is er nu vooral een politieke insteek nodig, een verleidingsbenadering, een lerende insteek of iets anders? Het kleurendenken kan bij het afwegen en verwoorden hiervan behulpzaam zijn (De Caluwé & Vermaak, 1999). Bij complexe en grotere vraagstukken doemt vaak de vraag op of meerdere trajecten naast elkaar nodig zijn en in hoeverre de organisatie in staat is die te combineren zonder dat ze hun onderscheidenheid (en daarmee hun werkzaamheid) verliezen. Je vraagt je verder af of sommige van die veranderingen nou vooral omvang of juist diepgang moeten hebben, want die twee aspecten staan op gespannen voet met elkaar (Vermaak, 2009). Ga je voor diepgang, dan kijk je waar je in het klein zou kunnen beginnen en hoe het van daaruit kan groeien. Het spelidee dat je zo fabriceert, is nooit ‘objectief’ het beste: het gaat om een proces van wikken en wegen wat je samen werkbaar acht, waar je je hand voor in het vuur durft te steken. Dat heeft te maken met de spanning die er kan zitten tussen de drie genoemde elementen. Stel je een ambitie voor die erg vernieuwend is voor een organisatie, dan zal de aanpak ervan vaak op gespannen voet staan met het DNA van de organisatie en dat kan de verkoopbaarheid weer remmen in het spelersveld. Wat doe je dan? Temper of temporiseer je de ambitie? Zoek je een (om)weg die beter bij het DNA aansluit? Begin je met voorlopers zonder dat de rest van de organisatie het weet, zodat je het niet zo breeduit hoeft te verkopen? Je ziet hierin dat de drie spelelementen innig verbonden zijn en dat er meerdere mogelijkheden denkbaar zijn. Wat je kiest, wordt daarin mede bepaald door hoe stevig jij en andere kernspelers zich voelen staan en hoeveel risico die willen en durven nemen. Ben je eenmaal gerust genoeg in je keus, dan leidt een nadere concretisering van het veranderidee je naar de rechterkant van de plaat. Denk daarbij aan het uitwerken in deeltrajecten, aangrijpingspunten en groeipaden, maar ook aan het spelen met timing van de verandering en communicatie over de verandering.Impact hebben
De rechterkant van het speelveld bestaat weer uit vier elementen (startend met het spelidee) en staat in het teken van ‘impact hebben’. De betekenis daarvan is dat het veranderidee handen en voeten krijgt in de dagelijkse praktijk. Het gaat over het vertalen van het spelidee naar concrete interventies (spelvormen), het verdelen van rollen en bijdragen (spelverdeling) en het demonstreren en ervaren wat werkt (spelbeleving). Die drie elementen tezamen bepalen het samenspel. Dit is geen eenrichtingsverkeer: de ervaringen die je onderweg met elkaar opdoet, gebruik je om het spelidee te ijken en aan te scherpen. Zo krijgt een verandering stap voor stap meer vorm terwijl je resultaten boekt.
Bij spelvormen sta je samen stil bij mogelijke interventies en hoe die te combineren zijn. Hoe breder je kennis van het interventierepertoire, hoe krachtiger en creatiever je dit kunt doen. Je differentieert wat op verschillende schaalniveaus nodig is en hoe dat doorwerkt op elkaar (bijv. Vermaak, 2012). En je zorgt dat je blokkades tijdig onderkent en slecht, zonder dat dit de meeste aandacht opeist, want die wil je richten op wat de verandering schept, niet op wat die blokkeert. Dit soort keuzes kunnen ook onderweg ontstaan als er ruimte is voor mensen om spontaan iets bij te dragen en verrast te worden door nieuwe mogelijkheden. Bij spelverdeling gaat het om het betrekken van spelers en om mensen in positie te brengen zodat ze samen het verschil kunnen maken. De samenwerking is daarbij doorslaggevend: wat kunnen we doen om diversiteit te benutten en spanningen te hanteren zodat niet alleen ons handelen maar ook onze reflectie daarop en onze besluitvorming daarover zich verdiepen? Bij spelbeleving omarm je de ervaring met het veranderen. Je merkt bijvoorbeeld hoe er concrete prestaties in de buitenwereld zichtbaar worden. Het kan echter ook gaan over de betekenisgeving en waarde die je aan die resultaten hecht. Daarnaast betreft het belangrijke ‘bijvangst’, zoals de verhalen en kennis die je kan oogsten, de professionele groei die betrokkenen doormaken, de relatienetwerken die worden versterkt of de verlangens die erdoor worden aangewakkerd. De beleving is in die zin niet alleen de uitkomst van een verandering, maar ook munitie voor reflectie en de motor voor verdere vernieuwing.
Congruentie van spelvormen, spelverdeling en spelbeleving
Ook hier geldt dat de elementen niet op zichzelf staan: spelvormen, spelverdeling en spelbeleving versterken elkaar als ze op elkaar aansluiten. En dat veronderstelt dat je die steeds opnieuw ijkt aan het veranderidee. Welke concretisering helpt het veranderidee materialiseren? Stel dat het gaat om een innovatie van werkprocessen in een organisatie van professionals waar een strategie voor is bedacht van ‘oogsten wat het beste werkt in de praktijk’: je gaat dan kennis ontlenen uit reflectie op werkprocessen met en door clubjes betrokken professionals. Daar passen spelvormen bij uit de hoek van actieleren en actieonderzoek: daarin verstrengelen werkprocessen, leerprocessen en onderzoeksprocessen zich (Vermaak, 2009). Men experimenteert, leert al doende en expliceert wat werkt. Zou je in plaats daarvan spelvormen introduceren, zoals opleidingen waarin het leren los van het werk is georganiseerd, dan hapert het. Er ontstaan dan steevast transferproblemen van de opleiding naar de werksituatie en daardoor lukt het ook minder om kennis te oogsten uit nieuwe praktijken. Bij spelverdeling kan je waarschijnlijk het best aan de slag met ‘voorlopers’: mensen die de basics al op orde hebben en de vermogens en ruimte hebben om energie te investeren in vernieuwing. Focus je namelijk op achterlopers, dan hebben die weliswaar de verandering harder nodig, maar successen waarmee je ook anderen kunt inspireren laten daar zich het moeilijkst boeken, en daar ging het bij het veranderidee om. Je betrekt verder juist die mensen die concrete bijdragen te leveren hebben in het experimenteren, ongeacht of ze nou in dezelfde afdeling werken. Zo’n spelverdeling maakt het mogelijk dat zo’n groep ook een gedeelde spelbeleving heeft waar men samen betekenis aan kan geven, passie voor heeft en lessen uit kan trekken. Dat gaat niet lukken als muren of lagen van de organisatie bepalen wie participeert.Geen praatplaat vervangt de werkelijkheid
