Nederlandse bedrijven werken op halve kracht, zegt Hans van der Loo stellig. Over hoe Nederland zich slecht inricht op de VUCA-wereld, hoe het anders kan en Oranje als exemplarisch voorbeeld. Gezocht: zeezeilers.
Hans van der Loo verbaast zich erover. De hele wereld heeft het over VOCA en in Nederland heeft niemand enig idee wat het betekent. VOCA staat voor een Vluchtige, Onzekere, Complexe en Ambigue wereld. ‘Tot aan de grens wordt er in de hele wereld over gesproken, maar hier heerst een soort zelfgenoegzaamheid, ook als ik lezingen houd voor MKB-ondernemers, van “ach, het zal wel”.’
Van der Loo verduidelijkt zijn gedachte over het adaptievermogen van Nederland met een metafoor. ‘In verandermanagement wordt vaak de vergelijking met bergbeklimmen gemaakt. Een berg (lees bedrijfsstructuur) is stabiel, het doel (de top) is helder en de roadmap (plannen, manier van aanpak) ligt klaar. Maar bergbeklimmen is per definitie een risicomijdende sport. Het zit vol met zekeringen. En juist in een VOCA-wereld moet je zekerheid loslaten. Toch zijn we in verandermanagement vooral bergbeklimmers. We plannen iets top-down, ontrollen plannen, zetten er een projectteam op en het moet gaan marcheren. Maar dat werkt dus niet.’ Over hoe het komt dat Nederland niet VOCA-proof blijkt te zijn, zegt Van der Loo: ‘Misschien komt het wel omdat we heel intern gericht zijn. De luiken gaan dicht, we kijken te weinig naar buiten en hebben te weinig ambitie.’ Het Nederlands elftal vindt Van der Loo ook een goed voorbeeld van hoe veranderingsprocessen moeizaam gaan. ‘We roepen steeds dat Nederland een gidsland is op het gebied van voetbal. Maar worden wel uitgeschakeld voor het EK. Ook hier vooral zelfgenoegzaamheid, weinig visie en de echte energie van binnenuit ontbreekt om het te veranderen.’
Oceaan
Volgens Van der Loo is zeezeilen, zoals beschreven in zijn laatste boek Vaart maken, een metafoor die veel beter past bij de huidige tijd dan bergbeklimmen. ‘Oceaanzeilers zijn gewend aan voortdurende woelingen van de zee. Ze zijn elk moment van de reis bezig een ander doel te kiezen, zoveel variabelen zijn er. Plannen zijn maar beperkt houdbaar, er gebeurt altijd wel wat. De winst zit in momenten van onzekerheid en juist dan de goede keuzes maken. Zeezeilers zijn per definitie niet risicomijdend omdat ze willen winnen. Probleem van veel veranderaanpakken nu is dat we oceaanzeilers willen zijn, maar dat doen met een team van bergbeklimmers. Terwijl we deinend leiderschap nodig hebben.’ Mooi voorbeeld vindt Van der Loo dat tijdens de laatste Volvo Oceanrace een schip op een rif liep. ‘De navigator keek in de kajuit op digitale kaarten, als hij aan dek had gestaan, had hij het rif vermoedelijk gezien. Je kunt alles plannen, maar het zit in de uitvoering.’
Oplossing
Over hoe het wel kan, daarover heeft Van der Loo uitgesproken ideeën. En doe het vooral niet op de klassieke manier, met top-down verandertrajecten en het uitrollen van plannen. Van der Loo: ‘In die methode is gedragsverandering vooral bijvangst, maar het gaat in veranderen juist om gedrag. Topsporters hebben vooral een doel voor ogen, die gaan echt niet uit van een bestaande structuur. Het gaat om energie en presteren, niet om projectmanagement.’ Het draait er volgens Van der Loo om, die mensen in een organisatie te detecteren die de energie hebben om de club te veranderen. ‘Zet die bij elkaar, en laat het vliegwiel zijn werk doen. Ja, dat betekent dat leiders los moeten durven laten. Google snapt dat. Die nemen alleen mensen aan die de energie hebben om iets te veranderen. De missie daar is: tien keer beter.’ Over cijfers gesproken. Volgens Van der Loo is het snelst presterende individu tien keer effectiever dan de langzaamst presterende. ‘In teams is dat factor tweehonderd. Er is zoveel te halen uit gedrag, zolang je beheersdrift maar durft uit te schakelen.’
Boost
Klinkt mooi, maar de praktijk is weerbarstig. Anders dan Google hebben organisaties te maken met een zittende populatie. Hoe organiseer je dan toch verandering? Van der Loo heeft een vijftrappen-aanpak. Allereerst: detecteer de vonken in de organisatie, waar, bij wie zit de energie? Maak vervolgens de doelen concreet. Visualiseer, zoals topsporters doen, en heb het niet over abstracte zaken als een adaptieve netwerkorganisatie. Ga daarna vooral snel aan de slag en blijf niet eindeloos plannen en analyseren. Een projectteam moet een showcase in een glazen huis zijn dat iedereen ziet in de organisatie en er ook warm van wordt. Stap vier is verbreden. Als veranderingen zichtbaar worden, sluiten vanzelf andere mensen aan. ‘Maak na drie maanden de balans op, en kijk wat anders kan’, adviseert Van der Loo. De vijfde en laatste stap is dan de veranderingen borgen in structuren. ‘Maar dat is dus echt de laatste stap’, doceert Van der Loo. ‘Begin dus vooral niet met structuren zoals in veel verandertrajecten juist wel gebeurt.’ Veranderen is volgens Van der Loo een andere manier van kijken en zaken vooral omdraaien. ‘Leiders zijn vaak honden: ze ruiken altijd onraad. Dat leidt alleen maar tot risicomijdend gedrag van bergbeklimmers.’ Gezocht: zeezeilers!
Door: Ronald Buitenhuis
