Grensoverschrijdend gedrag en macht op de werkvloer: Waarom slachtoffers zwijgen en ‘machthebbers’ door gaan

We zouden het bijna vergeten, want de oorlog in Oekraïne heeft het nieuws weer overgenomen. Maar de uitzending van Boos over grensoverschrijdend gedrag bij de Voice of Holland heeft veel losgemaakt. Dat de deksel van de put is gelicht is duidelijk. Steeds meer vrouwen doen hun mond open over seksueel grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Hoe kan het zijn dat zij zo lang hebben gezwegen? Waarom konden de mannen in kwestie zo lang hun gang gaan? Wat is de rol van hiërarchie en macht? En welke andere vormen van grensoverschrijdend gedrag doen zich voor? De wetenschap heeft al veel kennis hierover voortgebracht die ik graag met je deel.

Geschatte leestijd: 17 minuten

Onze collectieve blinde vlek

Denk jij ook wel eens; ‘zij zouden zich veel vaker (of veel eerder) moeten uitspreken?’

Schiet ook wel eens door jouw hoofd; ‘ze creëren een angstcultuur, ze zouden meer benaderbaar moeten zijn?’

Dan ben je niet de enige. Onderzoek[1] toont aan dat we een collectieve blinde vlek hebben. We denken allemaal dat ZIJ moeten veranderen. Terwijl we ons erover verbazen dat niemand er iets van zegt vergeten we te reflecteren op onze eigen communicatie. We realiseren ons simpelweg niet hoe vaak we ook zelf ons mond houden en vragen ons nooit af wat van ons eigen gedrag wel eens (seksueel) intimiderend over zou kunnen komen. In plaats daarvan praten we verontwaardigd over de angstcultuur die ontstaan is of zeggen we tegen elkaar dat we elkaar nu écht moeten gaan aanspreken. Maar daarmee verandert er niets.

Om grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer te voorkomen of in te dammen zijn een aantal zaken belangrijk:

1. We zullen met elkaar in gesprek moeten over ‘de grens’ (terwijl we begrijpen hoe spannend en tegennatuurlijk dit is).
2. Dat vraagt dat we ons zelf bewust moeten zijn of worden van onze eigen persoonlijke grenzen.
3. En we zullen meer moeten reflecteren op de impact van ons eigen gedrag op anderen en de rol die ‘macht’ daarbij speelt.

Wat is normaal?

Grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer doet zich dagelijks voor en komt in vele gedaanten. Het is lang niet altijd seksueel getint. Denk maar eens aan de volgende voorbeelden:

• Tegen een managementassistentie: ‘Ik wil dat je dit vandaag voor me afmaakt. Ik ben onderdeel van het primair proces en jij bent hier om mij te ondersteunen.’ Acceptabel of niet? En als het gepaard gaat met stemverheffing?

• ‘Wat staat dat bloesje (of overhemd) je goed!’. Een mooi compliment toch van een collega? Of niet? En als je leidinggevende het zegt? En als hij of zij zegt; ‘Wat een geil bloesje (of sexy shirt)?’

• ‘Jij hoeft je in ieder geval niet te schminken met Sinterklaas… Grapje!’ tegen een collega uit Suriname. Maakt het dan nog uit of deze grap één keer gemaakt wordt of ieder jaar weer?

• Is ‘houd je bek’ grensoverschrijdend als je puberzoon het roept? En als je collega het zegt, of je manager? En op een andere manier verwoordt; ‘hou eens op te zeuren, zo doen we dat hier nou eenmaal!’ Is het dan wel acceptabel?

We nemen op kantoor aan dat iedereen om ons heen begrijpt wat normaal gedrag is. Maar we vergeten daarbij dat ‘normaal’ gaat over onze persoonlijke waarden en onze norm (waar de grens ligt). Wat wij normaal gedrag vinden is onder andere bepaald door onze opvoeding, opleiding, culturele en religieuze achtergrond en (werk)ervaringen. Al het gedrag dat niet voldoet aan onze norm bestempelen we als fout of abnormaal. Stel dat je een nieuwe zakelijke relatie ontmoet en die persoon geeft jou bij het voorstellen geen hand of ‘elleboog’, maar slechts een koel knikje. Voor je het weet, beoordeel je dat als fout: het is ongepast, afstandelijk, arrogant… Voor de andere persoon is zijn gedrag gewoon een feit. Het heeft geen lading. In de wereld waar hij vandaan komt is dit juist een teken van respect en volkomen normaal. Of stel dat een collega die voorheen bij Defensie werkte een grapje maakt over die sexy broek. Voor jou kan dat ongepast zijn, maar voor hem gewoon een manier om het gezellig te houden.

Waar ligt de grens?

Gedrag op je werk is grensoverschrijdend als het jouw persoonlijke grenzen over gaat. Of dat nou een seksueel geladen grens is, een die met respect of integriteit te maken heeft of een ander soort grens. Je kunt strikt genomen niet van grensoverschrijdend gedrag spreken als de grens niet vastgelegd of op zijn minst besproken is.

“ Je kunt strikt genomen niet van grensoverschrijdend gedrag spreken als de grens niet vastgelegd of op zijn minst besproken is.”

Kun jij je grenzen helder verwoorden? Vaak zijn ze verbonden met een aantal voor jou heilige waarden, zoals fatsoen, professionaliteit of collegialiteit.

Als je geen idee hebt, zou je jezelf deze vragen eens kunnen stellen:

• Als ze de grens over gaan met … , als ze daar naar toe gaan …. , dan neem ik nog liever ontslag!
• Wat ik eigenlijk het enige echt belangrijke vindt in (zakelijke) relaties is …
• De eigenschappen van een goed mens (een goede collega) zijn …
• Waar ik gek van word is ….
• Wat niet onderhandelbaar is op mijn werk …

De meeste mensen realiseren zich pas achteraf dat een collega over hun grens is gegaan. In het moment zelf daar meteen iets van zeggen is extreem lastig, daar kom ik zo nog even op terug. Je kunt deze beladen en voor iedereen ongemakkelijke situaties beter proberen te voorkomen. En hij of zij kan geen gedachten lezen, helaas. Maak dus expliciet welk gedrag wel en niet acceptabel is voor jou. Zorg ervoor dat anderen weten waar jouw grenzen liggen, zodat ze weten dat ze jouw grens over gaan. Als je collega jouw grenzen niet kent, kun je strikt gezien eigenlijk niet van grensoverschrijdend gedrag spreken.

Hoe herken je dat je een grens over gaat?

Het ingewikkelde is dat we allemaal potentieel slachtoffer, maar ook totaal onbewust een potentieel dader kunnen zijn. Marc Overmars schreef in de verklaring rond zijn vertrek bij Ajax: “Vorige week werd ik geconfronteerd met mijn gedrag. En hoe dat op anderen is overgekomen. Helaas realiseerde ik me niet goed dat ik hiermee grenzen heb overschreden, maar dat werd me deze dagen wel duidelijk.” In dit artikel gaat het niet over de excessen in seksueel geweld, maar over het grijze gebied tussen goed en fout. En in dat grijze gebied geloof ik dat Mark Overmars echt niet in de gaten had wat zijn gedrag met anderen deed. Waarschijnlijk omdat er wel over gepraat werd, maar niet met hem zelf. Als je al jaren grapjes over sex maakt of over een andere cultuur… Als je al jaren je meeleven toont door je arm om iemand heen te slaan… Als je al jaren je stem verheft op het moment dat je onder druk staat … en nooit het signaal krijgt dat dit niet gewaardeerd wordt, hoe weet je dan dat je grenzen overschrijdt?

Als iemand zich niet uitspreekt over zijn of haar ongemak zal je het moeten doen met mogelijke subtiele signalen in non-verbale communicatie of (vileine) grapjes. Het vraagt veel empathie en de kunst tussen de regels door te kunnen verstaan wat niet gezegd wordt. Dat is niet iedereen van nature gegeven. En als jij meer macht hebt dan de ander, wordt het helemaal ingewikkeld. Probeer er in ieder geval eens bij stil te staan. Letterlijk. Als je er iets uitflapt waar je zelf ook even van schrikt of een gewaagde grap maakt, kijk dan hoe dit over kwam. En als je instinctief een hand op iemands knie legt (’t komt goed hoor!), vraag of dit oké is. Op deze manier voorkom je dat die ander mogelijk met iets wegloopt en er in zijn of haar hoofd over gaat malen.

Waarom we niks zeggen

Het is niet verrassend dat bijvoorbeeld de Voice kandidaten of de medewerksters bij Ajax zo lang hun mond hielden. De wetenschap heeft al lang en overtuigend aangetoond dat we ons niet uitspreken over ongewenst gedrag. Morrison en Milliken publiceerden er als eersten over[2]. Zij introduceerden het begrip Employee Silence dat ze definieerden als ‘het opzettelijk achterhouden van potentieel belangrijke informatie over professionele issues’. Maar waarom houden we ons dan stil? Wetenschappers vonden de volgende verklaringen:

We voelen ons niet veilig in organisaties en mijden risico

Voordat we iemand aanspreken op zijn gedrag, maken we (meestal onbewust) een risicoanalyse van de mogelijke negatieve effecten. Als ik dit zeg of doe, word ik dan in verlegenheid gebracht? Bestaat er een kans dat die ander mij dan incapabel of een lastpak vindt? We laten onze stem in organisaties niet horen als we denken dat de ontvanger de informatie als negatief, beledigend of bedreigend zal ervaren, of als we vermoeden dat we er anderen mee in gevaar brengen. We delen geen input als we bang zijn dat dit leidt tot een emotionele uitbarsting of verslechtering van de relatie met onze leidinggevende en mogelijk tot een negatieve beoordeling, plaatsing op ongewenste projecten, gebrek aan promotie of zelfs ontslag. Verder zijn we terughoudend met kritische input als de top van de organisatie in onze beleving niet tot luisteren bereid lijkt.

“Je gevoel van psychologische veiligheid is gebaseerd op jouw perceptie en hoeft dus niet overeen te komen met de realiteit.”

We houden ons dus in als we ons zélf niet veilig voelen of als we vermoeden dat de ánder zich psychologisch onveilig voelt en zich door ons aangevallen zal voelen, zeker als het onze leidinggevende betreft[3]. Dat alles is echter gebaseerd op jouw perceptie en hoeft dus niets met de realiteit te maken te hebben.

We hebben een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws

In diverse onderzoeken[4] is onomstotelijk bewezen dat we een ongelofelijke hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We zijn zeer terughoudend met het geven van kritiek, eerlijk zeggen wat we vinden of een ander wijzen op zijn fouten. We brengen de boodschap minder nauwkeurig over als we verwachten dat dit niet is wat ons publiek wil horen, ook al is die aanname wellicht ongegrond. Het heeft zelfs een naam: het MUM (keeping Mum [be silent] about Undesirable Messages)-effect, in 1970 geïntroduceerd door Rosen en Tesser[5]. Volgens hen voelen mensen zich ongemakkelijk bij het geven van slecht nieuws omdat ze empathie voelen voor de ander (zelfs als die zich onbehoorlijk heeft gedragen) en bezorgd zijn hoe de boodschap overkomt. Dus schuiven we het gesprek voor ons uit, zetten we ons ongenoegen op de mail of geven we slechts een deel van de boodschap.

We willen gezichtsverlies voorkomen, voor onszelf en voor de ander

We zijn niet alleen maar bezig om het leed van de ander te verzachten, maar maken ons evengoed zorgen over hoe we er zelf uitspringen in een lastig gesprek. Charles F. Bond en Evan L. Anderson[6] toonden aan dat de weerstand tegen het brengen van slecht nieuws vooral gebaseerd is op de wens om positief over te komen. We willen graag gezien worden als empathisch en betrokken en onthouden anderen daarom onze échte eerlijke feedback. En het is belangrijk een bepaald beeld van onszelf hoog te houden en ons imago te beschermen. Eigenlijk zijn we dus de hele dag door bezig gezichtsverlies te voorkomen, voor onszelf én voor de ander.

Hoe langer we al zwijgen, hoe lastiger het wordt er over te praten

Onderzoek laat zien dat de ‘stem’ van medewerkers in veel organisaties daadwerkelijk wordt onderdrukt, meestal als gevolg van onbewuste, zichzelf versterkende, processen. Het besluit je niet te laten horen is bij aanvang een individuele keuze die kan voortkomen uit ontwikkelde overtuigingen (‘Je moet autoriteiten nooit tegenspreken’, ‘Als je een kritische opmerking maakt, krijg je meteen het stempel van zeurpiet’) of eerdere negatieve ervaringen (waarbij er niets met de input gedaan werd). Deze ervaringen en overtuigingen worden gedeeld en kunnen leiden tot de collectieve overtuiging dat ‘je mening ventileren geen zin heeft, omdat er toch niets mee gedaan wordt’ of dat ‘de top toch niet luistert’. Ze worden stilzwijgend onderdeel van de bedrijfscultuur, terecht of onterecht. Zo kan brede weerstand ontstaan om over kritieke issues te praten. Mensen voelen zich niet gehoord en machteloos. Ze geven de hoop op dat het ooit nog zal veranderen en berusten in het collectieve stilzwijgen.

En hoe langer mensen al zwijgen, hoe lastiger het wordt hen ertoe te bewegen hun mond open te doen over belangrijke zaken, ook al staat de top of hun leidinggevende daar heel erg voor open.

Wat als je getuige bent van mogelijk ongewenst gedrag?

Inmiddels is duidelijk dat we instinctief zwijgen over gedrag dat ons niet bevalt, helemaal als het onze leidinggevende betreft. Als een collega in de vergadering een racistisch of seksistisch grapje maakt dan is er natuurlijk niets mis mee aan de collega voor wie de opmerking bedoeld is iets te vragen als ‘Hoe ervaar jij dat eigenlijk, zo’n grapje?’. Als je langs een vergaderkamer of koffieapparaat loopt en je ziet jullie leidinggevende een arm om een collega heen slaan, kun je uiteraard na afloop vragen hoe zij dat ervaren heeft.

Realiseer je dat het gevoel dat dit gedrag bij jou oproept persoonlijk is. Misschien is het over jouw grens, maar dat hoeft voor die ander niet te gelden. Bestempel het dus niet direct als ‘fout’, maar toets hoe de ander het ervaren heeft. Mocht je collega het wel vervelend hebben gevonden, dan is er nu in ieder geval een uitlaatklep.

De rol van vertrouwenspersonen

Omdat het zo spannend en tegennatuurlijk is om jezelf uit te spreken over ongewenst gedrag kan het helpen vertrouwenspersonen te benoemen bij wie managers en medewerkers terecht kunnen. Deze personen dienen goed opgeleid te zijn in het voeren en begeleiden van lastige gesprekken en dienen onafhankelijk te kunnen opereren. Zeker in het geval van excessief gedrag kan een vertrouwenspersoon een veilige haven bieden. Maar voor al het gedrag in het grijze gebied tussen goed en fout ben ik geen fan van het optuigen van deze functie. De aanwezigheid van vertrouwenspersonen biedt managers en medewerkers een ontsnappingsmogelijkheid. Ze hoeven elkaar niet direct aan te spreken, maar kunnen er een ‘boodschapper’ tussen zetten. Daarmee houd je dus in stand dat lastige zaken niet op de werkplek besproken worden.

Machthebbers opgelet!

Als er macht in het spel is worden de zaken nog spannender. De risico’s als je je uitspreekt over ongewenst gedrag van een ‘meerdere’ zijn immers nóg groter. Hij of zij kan je een slechte beoordeling geven of op een andere manier je carrière negatief beïnvloeden, of erger nog; je eruit werken. Als je leiding geeft is het goed je te realiseren dat je ondergeschikten je zoveel macht toedichten, hoe onwerkelijk dit voor jou misschien ook is.

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat, wanneer je mensen macht geeft, hun zelfvertrouwen én zelfoverschatting toeneemt[7]. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe sterker dat effect. Een ander aangetoond effect van succes en het stijgen op de machtsladder is dat mensen abstracter (minder concreet) gaan denken, meer van zichzelf uitgaan en hun empathisch vermogen afneemt[8]. Je bent dus niet meer dezelfde persoon als tien of twintig jaar geleden.

Je bent minder sensitief voor signalen over jouw gedrag. Het lastige is dat die ook nog verkapter naar je toe komen, omdat mensen het steeds spannender vinden jou aan te spreken, omdat je zoveel macht hebt. Terwijl juist op deze plek jouw gedrag onder een vergrootglas ligt. Als jij een arm om een medewerker heen slaat om haar te steunen, wordt dat anders ervaren dan wanneer een collega op gelijk niveau dat doet. Als jij in een vergadering roept ‘ja, nu weten we het wel…’ maakt dat toch meer indruk dan wanneer de managementassistente exact dezelfde woorden gebruikt.

Jouw (positieve of negatieve) voorbeeldgedrag wordt overgenomen. En jouw grenzen, of het gebrek daaraan, ook.

Onderzoek laat verder zien dat het aanmoedigen van uitspreken niet zozeer gaat over het aanmoedigen van dat gedrag bij ondergeschikten, maar meer over het aanmoedigen van de luistervaardigheden van ‘bovengeschikten’, de leidinggevenden[9]. Je moet als ‘machthebber’ dus beter luisteren, explicieter zijn over (het begrenzen van) andermans gedrag en tegelijk meer op je tellen passen als het om je eigen gedrag gaat. 

Het is tijd om – samen – in de spiegel te kijken

We kunnen ongewenste excessen op de werkvloer alleen maar voorkomen door aan de ene kant glashelder te zijn over onze persoonlijke grenzen en aan de andere kant alert te blijven op subtiele signalen over de impact van ons eigen gedrag.

Als je ongewenst gedrag ervaart: hoe lastig of spannend het ook is; spreek je uit. Zoek daarbij hulp als je die nodig hebt. Bereid een gesprek samen voor of voer het samen als je je heel kwetsbaar voelt. Je uitspreken is echt de enige manier om voor jou ongewenst gedrag te stoppen en ander gedrag aan te moedigen. Vraag je ook af waar jij jezelf mogelijk ongewenst gedraagt in de ogen van je collega’s. Probeer subtiele hints op te vangen en vraag daarop door. En als je leidinggeeft heb je nog een extra verantwoordelijkheid; zorg dat jouw grenzen voor iedereen duidelijk zijn, leef ze zelf en faciliteer het gesprek hierover in je team.

In de woorden van Megan Reitz; ‘We need to stop the blame game, look in the mirror and face up to not only how we silence ourselves, but also how we silence others.’

Ik wens jullie veel verhelderende gesprekken toe.

Door: Gytha Heins

Auteur van de bestseller ‘Aanspreken? Gewoon doen!’

Meer info op www.succesvolaanspreken.nl

• NB Dit artikel focust op de het grijze gebied tussen goed en fout gedrag op de werkvloer. Het gaat niet over de excessen in seksueel grensoverschrijdend gedrag. Mocht je daarmee te maken hebben kijk dan op https://seksualiteit.nl/tips-tools/seksueel-geweld/.

---

[1] Onderzoek aanspreekgedrag door Gytha Heins i.s.m. Kien Onderzoek en Megan Reitz | Hult Business School

[2] ‘Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world’, E.W. Morrison & F.J. Milliken (2000) Academy of Management Review 25, 706-725.

[3] ‘The effects of threat sensitivity and face giving on dyadic psychological safety and upward communication’, R. Tynan (2005) Journal of applied social psychology 35, 2, 223-247.

[4] O.a. ‘Facilitating better teamwork: analyzing the challenges and strategies of classroom based collaboration’ T. Fredrick (2008) Business Communication Quarterly, 71,439-455. Verder o.a. beschreven door J. Krug in ‘Improving the performance appraisal process (1998), Journal of Management in Engineering, 14(5), 19-20. ‘Performance appraisal interviews: preference organization in assessment sequences’, B. Asmuβ (2008), Journal of Business Communication, 45, 408-429.

[5] ‘On Reluctance to Communicate Undesirable Information; the MUM Effect’. Sidney Rosen en Abraham Tesser. Sociometry (1970) vol.33, no.3, pag. 253-263.

[6] ‘The reluctance to transmit bad news; private discomfort or public display?’, Charles F. Bond en Evan L. Anderson. Journal of Experimental Social Psychology 23, 176-187.

[7] Roos Vonk, Je bent wat je doet; Van zelfkennis naar gedragsverandering, Maven Publishing (2014).

[8] Janka Stoker, hoogleraar Leiderschapsontwikkeling RuG.

[9] ‘Speak up’ door Megan Reitz en John Higgins, Pearson (2019)