Had ik mij als kwaliteitsprofessional meer moeten verdiepen in verandertheorieën? Was ik mij dan al veel eerder bewust geworden van mijn gangmakersrol? Dit vroeg ik mij af toen ik het onlangs gepubliceerde artikel las van Léon de Caluwé over de ontwikkeling van de kleurentheorie in 1998.
Kleurentheorie als metatheorie
Het artikel integreerde mij omdat het laat zien dat twintig jaar geleden ook al werd geworsteld met de grote hoeveelheid veranderaanpakken, theoretische stromingen en praktijkervaringen. Ook toen bleek al een verlangen te bestaan naar “een universele visie, die voor alle gevallen werkt en toepasbaar is”. Een heel herkenbaar verlangen, maar bij mij pas de laatste jaren ontstaan door de analyse van de ‘gangmakersrol’.
In het artikel wordt beschreven hoe ze uiteindelijk tot de conclusie komen dat alle verandertheorieën geclusterd kunnen worden tot vijf verschillende opvattingen over hoe je het beste tot verandering kunt komen. Deze vormen samen een metatheorie voor veranderen.
Doordat aan elke opvatting diepliggende overtuigingen en waarden ten grondslag blijken te liggen, spreken ze ook over ‘geloofssystemen’. Door aan elk ‘geloofssysteem’ een kleurlabel te koppelen wordt de communicatie vereenvoudigd.
In analyse met deze metatheorie
Ik was benieuwd naar mijn ‘geloofssysteem’, mijn manier waarop ik veranderingen tot stand tracht te brengen. Ik besloot om met behulp van de kleurentheorie de eerste tien jaar van mijn kwaliteitscarrière in het ziekenhuis te analyseren (1990-2000).
Een groene start
Ik begon met de overtuiging dat een tijdelijke faciliterende en ondersteunende rol voldoende zou zijn om tot kwaliteitsverbetering te komen. De specialisten, de leidinggevenden en de medewerkers zouden het vervolgens samen zelf verder vorm kunnen gaan geven.
Ik begon met de overtuiging dat een tijdelijke faciliterende en ondersteunende rol voldoende zou zijn om tot kwaliteitsverbetering te komen.
Dit zijn duidelijke kenmerken van een ‘groendenker’. Als ik bijvoorbeeld cijfers leverde over de wachttijden verwachtte ik dat men met deze informatie zelf aan de slag zou gaan om de wachttijden te verbeteren. Maar cijfers alleen bleken niet voldoende. Vervolgens gingen we samen op zoek naar oorzaken en mogelijke oplossingen. Maar de oplossing van de een bleek niet altijd draagvlak te vinden bij de ander. Om zo’n traject met elke afdeling en bij elk knelpunt te doorlopen zou voor mij onmogelijk zijn.
Wat zou ervoor kunnen zorgen dat medewerkers zelf met kwaliteit aan de slag gaan? Deze vraag stuurde mij in de richting van het ‘blauwdenken’.
De overgang naar blauw
Samen met de Raad van Bestuur en het Management Team werd besloten tot een ziekenhuisbreed kwaliteitsbeleidsplan. Aan mij de taak om het plan tot stand te brengen, de verantwoordelijkheid om er vorm aan te geven werd neergelegd bij de managers. Zij hadden verstand van zaken en konden bijsturen op basis van tussentijdse resultaten. Na vele discussies lag er een uitgewerkt plan met een ziekenhuisbreed draagvlak. Iedereen blij, maar vervolgens gebeurde er weinig.
Ondanks dat het kwaliteitsplan prominent geagendeerd stond werd het steeds weer doorgeschoven naar het volgende overleg. Rationeel wist iedereen dat het ‘moest’, maar niemand die er prioriteit aan gaf. De waan van de dag ging steeds voor. Ging er iets niet goed op een afdeling, dan werd dat opgelost. Maar ervoor zorgen dat het probleem zich in de toekomst niet meer zou voordoen, dat kon wachten tot volgende week.
Kleurdenkers
Groendenkers zijn ervan overtuigd dat veranderen en leren vrijwel dezelfde betekenis hebben. Organisaties ontwikkelen zich wanneer de mensen zich ontwikkelen. Reflectie vormt een essentieel onderdeel van het leerproces. Faciliteren en ondersteunen zien ze als belangrijke voorwaarden voor het ontstaan van een verandering.
Blauwdenkers zijn geneigd om veranderingen rationeel te bedenken, te ontwerpen en te realiseren. Ze gebruiken onderzoek om de beste uitkomst te vinden en maken vervolgens een stappenplan. Werken projectmatig, hebben inhoudelijk verstand van zaken en sturen bij op basis van tussentijdse resultaten.
Geeldenkers denken in termen van belangen, conflicten en macht. Ze besteden veel aandacht aan het creëren van draagvlak bij de belangrijkste spelers en gaan opzoek naar win-win oplossingen.
Bij rooddenkers draait alles om motivatie. Het gedrag, de talenten en de ambities van mensen worden als bepalend gezien. Dit sturen ze door hen te motiveren. Een gevoel van saamhorigheid en het ontstaan van een gezamenlijk geloof in de verandering wordt als belangrijk gezien.
Witdenkers gaan ervanuit dat alles altijd in beweging is en dat beïnvloeding slechts beperkt mogelijk is. Veranderingen vinden niet plaats omdat het moet of hoort, maar omdat men het wil. Ze proberen te doorzien waar kansen liggen en gaan vervolgens aan de slag met het katalyseren van de verandering.
Een geel verlangen
Ik leek de enige die steeds prioriteit bleef stellen aan het structureel verbeteren van de kwaliteit. Maar ik kreeg hulp van buitenaf. Naast het ontstaan van allerlei kwaliteitswetten, kregen de inspectie, de verzekeraars en de patiëntenverenigingen een steeds belangrijkere rol bij de kwaliteit van de zorg. Bij mij ontstond de hoop en het verlangen dat de ‘externe’ macht de prioriteitstelling ‘intern’ zou gaan veranderen.
Ik leek de enige die steeds prioriteit bleef stellen aan het structureel verbeteren van de kwaliteit.
Ik werd hierdoor een geeldenker. Dat wil zeggen: ik besteedde veel tijd aan de vertaalslag van de gevolgen van de externe ontwikkelingen op de interne situatie. Dit in de hoop hiermee draagvlak te vinden voor veranderen. Maar ook dit leidde nog niet tot echte beweging, wel tot toename van bureaucratische handelingen.
De ruimte van rood
Na de groene, blauwe en gele periode was ik tot een belangrijke vraag gekomen: Hoe kan ik ervoor zorgen dat prioriteit geven aan het verbeteren van kwaliteit van het ziekenhuis ten diepste gezamenlijk wordt gedeeld?
Het rooddenken kwam bij mij, maar ook in de organisatie centraal te staan. Consequente communicatie over het doel, koppeling aan het kwaliteitsbeleidsplan en druk van buiten zorgden voor een breed draagvlak om tot verbetering te komen van de organisatie van de zorg. Bijeenkomsten werden georganiseerd om het gehele traject dat de patiënt in het ziekenhuis doorloopt in kaart te brengen. Alle afdelingen, medisch specialisten en vertegenwoordigers van patiënten deden daaraan mee.
Het traject bracht veel energie en deelnemers gingen zonder schroom naar elkaars handelwijze en organisatie vragen. Toetsingen en terugkoppelingen zorgden vervolgens voor gezamenlijke leermomenten. Ook de externe waardering voor dit traject gaf extra motivatie om er intern mee bezig te zijn. Dat maakte de ‘groendenker’ in mij weer erg blij.
Een witte conclusie
Na deze analyse kan ik alleen maar concluderen dat ik reageerde en aansloot bij de beweging die ik zag of voelde. Dit wordt als een kenmerk beschreven van het witdenken. De kansen die ik zag vertaalde ik naar een op dat moment logische veranderaanpak; groen, geel, blauw of rood. Een aanpak die paste bij de organisatie, én paste bij mijn eigen ontwikkeling.
Wit bestaat uit een combinatie van alle kleuren en heeft daarom ook een andere positie. Naar mening kan verondersteld worden dat dit ook geldt voor het ‘witdenken’. Binnen het witdenken is ruimte voor andere kleuren.
Kleurenanalyse en de gangmakersrol
Het gebruik van de kleurentheorie bij de analyse heeft mij woorden gegeven om te beschrijven hoe en waarom ik in bepaalde situaties heb gehandeld. Het heeft mij laten zien dat veranderende omstandigheden er blijkbaar voor zorgen dat ik zelf ook op een andere manier ga handelen.
Het gebruik van de kleurentheorie bij de analyse heeft mij woorden gegeven om te beschrijven hoe en waarom ik in bepaalde situaties heb gehandeld.
Het zien van kansen en het kunnen switchen naar een andere veranderaanpak zou je kunnen zien als iets wat mij, maar ook andere gangmakers typeert. Dit herkennen is interessant, maar mogelijk ook heel bruikbaar voor het versterken van je gangmakersrol
Wanneer je het interessant vindt om dit samen met mij nader te analyseren, laat mij dit dan weten.
Lia de Vos is een van de oprichters van het gangmakersgilde. Samen met Jeanet Bouw en Daphne Wiersma heeft ze een beweging op gang gebracht om het bestaan en het belang van ‘gangmakers’ onder de aandacht te brengen, maar ook om te onderzoeken hoe gangmakers elkaar kunnen ondersteunen. Zie ook www.gangmaken.nu
Bekijk hier meer artikelen van Lia de Vos en het dossier over gangmaken
