Agile organiseren en werken bieden hoopvolle ontwikkelingen, waarin zelforganisatie, persoonlijk leiderschap en eigenaarschap cruciaal zijn. Of dit nu scrum teams of agile teams wordt genoemd, de kernvisie van respectvol omgaan met het menselijk kapitaal en dit op de juiste wijze benutten en ontwikkelen, is mij uit het hart gegrepen. Dit vraagt van managers en leiders in de vaak nog traditionele werksetting echter wel heel ander gedrag.
Inhoudsopgave
Snel en flexibel meebewegen
In het boek Aan de slag met duurzame inzetbaarheid ga ik hier dieper op in en bespreek ik de rol van de loslatende leider als voorwaarde om dit te realiseren. Ook medewerkers moeten snel en flexibel kunnen meebewegen om zo zelf hun ontwikkeling steeds vorm te kunnen geven. Met andere woorden, continu leren wordt een gegeven of, beter gezegd, een voorwaarde om de veranderingen te kunnen bijbenen en aantrekkelijk te blijven voor de organisatie en de markt. Het is dus noodzakelijk dat medewerkers de bijbehorende competenties, kennis, vaardigheden en andere kwalificaties blijven ontwikkelen en continu verbeteren (Bergenhenegouwen & Mooijman, 2010; Stoffers, 2016). Maar we zien ook een aantal nieuwe vaardigheden, de zogeheten 21st century skills.
Welke vier factoren spelen een rol bij het verkrijgen van bekwaamheid?
Verandering stelt dus niet alleen eisen aan de organisatie, maar vooral ook aan de medewerkers. Welke stappen zetten zij om bekwaam te worden, te zijn en te blijven en hoe doen zij dit? Bewust worden van de snelle veranderingen en de noodzaak tot een leven lang ontwikkelen, zal dan ook de eerste stap moeten zijn. Ik onderscheid vier essentiële factoren voor organisaties en medewerkers die ik onderbreng in de dimensie flexibiliteit. Deze factoren bieden helderheid en tegelijkertijd de mogelijkheid om te meten en te monitoren:
- Kennis en vaardigheden: investeren in opleiding en ontwikkeling
- Leven lang leren en de nieuwe vaardigheden: de 21st century skills
- Leerverandervermogen, ofwel learning agility
- Functieverblijfsduur, langer doorwerken en kwalificatieveroudering
Wat voor soorten Kennis en Vaardigheden zijn er?
Het ontwikkelen van kennis en vaardigheden wordt binnen de hrm-literatuur vaak aangeduid met de term ‘employability’. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) definiëren employability als een vorm van continu leren: het constant hebben, verwerven en creëren van werk door een optimale inzet en gebruik van competenties. Zo worden kennis en vaardigheden up-to-date gehouden, en is de kans op het behoud van de huidige functie groot (Stoffers & Van der Heijden, 2014).
Competentie betreft het gevoel effectief te kunnen zijn in de voortdurende interactie met de (sociale) omgeving en het ervaren van de mogelijkheid om de eigen capaciteiten te kunnen benutten. Competentie is tevens de drijfveer achter tal van activiteiten: van mensen die in hun vrije tijd videogames of muziek spelen tot wetenschappers die de wetten van wiskunde of fysica onderzoeken.
Competentie betreft het gevoel effectief te kunnen zijn in de voortdurende interactie met de (sociale) omgeving en het ervaren van de mogelijkheid om de eigen capaciteiten te kunnen benutten.
In deze dimensie gaat het erom de bekwaamheid op peil te houden, te verbeteren of te vernieuwen. Ook hier is de wederzijdse verantwoordelijkheid het uitgangspunt: wat doet de werkgever hierin en wat doet de (bekwame) werknemer?
Waarom is Investeren in opleiding en ontwikkeling in bedrijven belangrijk?
Onderzoek van Fouarge en De Grip (2014) laat zien dat de kloof in scholingsdeelname tussen werkende jongeren en ouderen de afgelopen jaren is verkleind, maar die bij de oudere werkende er veelal op gericht is om de inzetbaarheid voor de huidige baan op peil te houden en niet om de kans op een nieuwe baan te vergroten.
Bovendien blijkt de aanwezigheid van opleidingsbeleid er niet automatisch toe te leiden dat oudere medewerkers ook daadwerkelijk meer opleidingen gaan volgen (Fouarge et al., 2013). Opvallend in dit en andere onderzoeken is dat werkgevers over het algemeen genomen weinig bereid zijn om oudere medewerkers een training aan te bieden. Onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (2016) laat zien dat het aantal mensen dat een opleiding volgt, al jaren constant is. Een conclusie zou dus kunnen zijn dat de oudere medewerkers minder gebruikmaken van opleidingen en trainingen.
Waarom is autonomie een cruciale factor bij leren en ontwikkelen
De medewerker met veel autonomie beslist in grote mate over doel en inhoud van zijn functie, de wijze van opsporen en selecteren van informatie, prioriteiten bij de uitvoering van de activiteiten, de keuze om met bepaalde collega’s of externe relaties samen te werken, de manier waarop activiteiten aangepakt worden en welke hulpmiddelen ingezet worden (Weggeman, 2013). Fouarge et al. (2013) tonen aan dat medewerkers met een hogere opleiding en/of veel autonomie meer gebruikmaken van de aangeboden opleidingsmogelijkheden. Een belangrijk gegeven, omdat juist door de eerdergenoemde snelle veranderingen in de maatschappij en de daaruit voortvloeiende eisen aan kennis en vaardigheden, er steeds meer sprake is van kwalificatieveroudering c.q. kennisslijtage (zie de online bijdrage van gastauteurs Angela Messioui en Jos Sanders over de theorie van kwalificatieveroudering op de website bit.ly/aan-de-slag-met-duurzame-inzetbaarheid.)
Vóór de financiële crisis van 2009-2016 investeerden organisaties in Nederland gemiddeld 3-6 procent van de loonsom in opleidingen en ontwikkeling van werknemers (cbs, Berenschot, Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement). Anno 2019 ligt deze investering op gemiddeld 1,4 procent-3 procent van de loonsom, afhankelijk van de branche of sector. De vraag is of dit voldoende is om als organisatie ervoor te zorgen dat je medewerkers zich voortdurend kunnen blijven ontwikkelen om aan de veranderende vraag te voldoen.
Hoe vinden medewerkers dat er in hen geinvesteerd wordt?
Een andere vraag is hoe werknemers dit zelf zien. Vinden zij dat organisaties voldoende in hen investeren en wat dragen zij zelf bij aan opleiding en ontwikkeling? Om deze vragen te beantwoorden, maak ik gebruik van informatie uit de Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (nea), en de Werkgevers Enquête Arbeidsomstandigheden (wea), te vinden op www.monitorarbeid.tno.nl.
Opvallende cijfers, met de nodige tegenstellingen. Opvallend omdat we kunnen constateren dat bijna de helft van het personeel de afgelopen twee jaar weinig of niets aan opleiding heeft gedaan. Terwijl toch een kwart aangeeft nieuwe kennis en vaardigheden te missen, en we weten dat de kenniswaarde van een opleiding de afgelopen jaren drastisch is afgenomen van tien tot vijftien jaar naar één tot drie jaar.
Uit het hrm-onderzoek 2018 van NIDAP Research en Springest naar opleidingen en investeringen daarin blijkt dat er nog geen € 1 .000 per medewerker per jaar wordt besteed aan opleidingen, en dat ‘maar’ 30 procent van de werknemers jaarlijks een opleiding volgt.
Cijfers op een rij
Meer dan driekwart (78 procent) van de medewerkers neemt zelf het initiatief bij het zoeken naar een training of opleiding; 48 procent kan geheel zelfstandig zoeken en inschrijven. Slechts 36 procent van de ondervraagden houdt hun soft skills – bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden, leiderschapsvaardigheden, et cetera – bij, terwijl dit duurzame vaardigheden zijn. Waar organisaties vooral investeren in leren om wendbaar te worden, noemt meer dan de helft (55 procent) van de medewerkers ‘beter worden in mijn baan’ als nummer één doel om te leren. De top 5-redenen om te leren voor werknemers zijn:- Beter worden in mijn baan (55 procent)
- Baan vinden in een nieuw vakgebied (26 procent)
- Mijn huidige baan behouden (25 procent)
- Veranderen van baan binnen vakgebied (24 procent)
- Solliciteren op hogere functie (19 procent)
In feite betekent dit dat er op twee sporen een probleem aan het ontstaan is. Enerzijds veranderen eisen aan kennis en vaardigheden door veranderingen vanuit technologie en maatschappelijke ontwikkelingen naar vaardigheden van de 21e eeuw. Anderzijds neemt kennisslijtage toe, met name bij oudere werknemers (zie de eerder genoemde online bijdrage van Messioui en Sanders).
Een leven lang leren: waarom?
Wie neemt deel aan dat leren, wat leren ze dan en waarom? Uit cbs-onderzoek blijkt dat vooral hoogopgeleiden, jongeren en werkenden in de fi nanciële dienstverlening, de gezondheidszorg en het onderwijs leeractiviteiten uitvoeren in het kader van een leven lang leren. Deelname vindt dus vooral plaats onder een selectieve groep in de beroepsbevolking, bijvoorbeeld sectoren waar bij- en nascholing vaak verplicht is. Het gaat dan om beroepen als advocaat, huisarts, psycholoog, medisch specialist en fysiotherapeut. De jongere leeftijdsgroep (25 tot 35 jaar) volgt nog relatief vaak een langere opleiding, waar personen in de leeftijd van 35 tot 65 jaar meestal korte opleidingen of cursussen volgen.
Hoogopgeleiden zijn goed voor 70 procent van het leren en volgen een opleiding of cursus, terwijl dit voor de lager opgeleiden 30 procent betreft. Het onderwijs in Nederland is weliswaar goed te noemen en dit stijgt ook jaarlijks, maar vanuit Europees perspectief behoren we niet tot de hoogstopgeleide landen.
Bron: Aan de slag met duurzame inzetbaarheid
Door: Peter Dona
