Er is te weinig aandacht voor de emotionele dimensie van werk binnen organisaties, dat concludeert The School of Life Amsterdam op basis van onderzoek. Een minderheid van de medewerkers, namelijk 22,4%, ervaart dat conflicten constructief worden besproken en slechts 24,3% ervaart dat leiders het goede voorbeeld geven op het gebied van samenwerking en communicatie. 40,4% van de respondenten geeft bovendien aan dat overwerken de norm is binnen hun organisatie.
Burn-outs en hoge werkdruk
“Burn-outs en hoge werkdruk komen veelvuldig voor, terwijl ruimte voor herstel, reflectie en leren vaak beperkt is. Dit betekent dat een groot deel van het menselijk potentieel onbenut blijft: creativiteit, motivatie en betrokkenheid verdampen als mensen zich niet gezien of gesteund voelen”, vertelt Josine Peters, directeur van The School of Life Amsterdam.
The School of Life voelt zich gesteund in hun resultaten door een recent advies van de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (RVS) dat opriep om op de rem te trappen en om samen te werken aan een meer ontspannen samenleving. Volgens de Raad leven we in een ‘hypernerveuze samenleving’ waarin prestatiedruk, versnelling en individualisme zijn doorgeschoten en het welzijn van jong en oud ernstig wordt bedreigd. Peters: “In de eerste plaats is het van belang dat organisaties de emotionele dimensie van werk serieus nemen. Niet als bijzaak of luxe, maar als fundament dat noodzakelijk is voor welzijn en goede prestaties. Organisaties die investeren in reflectieve dialoog, training in samenwerking, een stevige leercultuur, aandacht voor herstel en plezier en zichtbaar menselijk leiderschap, creëren zowel een gezondere werkplek als een veerkrachtiger en innovatiever systeem. Deze zogenaamde ‘soft skills’ zijn hard nodig voor duurzaam en menselijk succes.” Organisaties zijn dé plekken waar veel mensen het grootste deel van hun leven doorbrengen benadrukt The School of Life Amsterdam. Deze staan voor hen echter nog te vaak in het teken van angst, onbegrip en frustratie, in plaats van veiligheid en ontwikkeling.
Hiërarchie en angstcultuur
Een minderheid van 48,7% is het (helemaal) eens met de stelling dat het op hun werk normaal wordt gevonden om twijfels te bespreken, terwijl slechts 41,9% van de respondenten zich vrij voelt om op hun werk een afwijkende mening te uiten. Het percentage mensen dat denkt dat er in hun organisatie wordt geluisterd naar de stem van de minderheid is zelfs nog kleiner, namelijk 32,6%. En bij maar 31,3% wordt belangrijke informatie open en tijdig gedeeld. Peters: “Een veelgenoemde reden is tijdgebrek en werkdruk. Ook veel respondenten maken duidelijk dat afwijkende ideeën niet geapprecieerd worden als gevolg van ‘hiërarchie’, een ‘angstcultuur’, een ‘onveilige sfeer’ of zelfs een ‘afrekencultuur’ of ‘pestgedrag’.” Enkele respondenten zoeken het bij zichzelf en schrijven bijvoorbeeld ‘schaamte’ of ‘onzekerheid bij mijzelf’ als reden op. Bij 56,4% wordt er in het team met aandacht naar elkaar geluisterd en slechts 51,5% van de respondenten zegt dat gesprekken altijd respectvol worden gevoerd.
Samenwerking als basis
Josine Peters helpt met haar team al meer dan tien jaar zowel individuen als uiteenlopende organisaties als ABN AMRO, EYE filmmuseum, The Sting, BOL, Slachtofferhulp NL, Crocs en Gemeente Amsterdam op het gebied van (persoonlijk) leiderschap. The School of Life benadrukt dat samenwerking de basis vormt van bijna alles wat organisaties doen; van besluitvorming tot innovatie en van motivatie tot welzijn. Waar samenwerken onvoldoende wordt ondersteund, ontstaan frustratie en misverstanden, gaat waardevolle kennis verloren en neemt de kans op stil verzet en uitval toe. Ook verlamt het het innovatieve vermogen: teams die conflicten uit de weg gaan of geen feedback geven, missen de spanning die nodig is om tot nieuwe ideeën en betere resultaten te komen. Volgens Peters zijn de cijfers uit hun onderzoek alarmerend te noemen: “25% van de medewerkers zegt zich níet regelmatig gefrustreerd te voelen over samenwerking en maar 22,4% vindt dat conflicten op een constructieve manier worden besproken.” Ook feedback blijkt een groot gemis: slechts 26,4% zegt dat collega’s elkaar eerlijke en opbouwende feedback geven. In minder dan de helft van de organisaties wordt hier bewust aan gewerkt, terwijl maar 43,9% van de respondenten aangeeft dat hun organisatie training of begeleiding biedt in communicatieve vaardigheden. Bovendien ervaart maar 38,1% dat er actief aandacht wordt besteed aan hoe er met elkaar wordt samengewerkt.
Psychologische veiligheid
“Waar psychologische veiligheid ontbreekt, verliezen mensen hun nieuwsgierigheid, worden fouten verzwegen en blijft waardevolle kennis onbenut”, vertelt Peters. Het gevolg is dat teams minder wendbaar zijn, innovatie stokt en medewerkers vooral proberen te overleven in plaats van te groeien. Spel, humor, speelsheid en plezier, scheppen een ruimte waarin we ons tijdelijk losmaken van regels en druk. Tegelijkertijd openen ze een bron van creativiteit en verbondenheid. In werk dat vaak intensief en veeleisend is, zijn herstel, ontspanning, spel en plezier allesbehalve een luxe; ze zijn juist broodnodig voor werkplezier, duurzame inzetbaarheid en kwaliteit.
Onderzoek toont aan dat positieve emoties niet alleen prettig voelen, maar ook ons denken flexibeler maken, onze veerkracht vergroten en creativiteit stimuleren. Lachen, ontspannen en even afstand nemen zijn dus niet afleidingen van het werk, maar versterken juist ons vermogen om goed werk te leveren. Peters: “In veel organisaties ligt er simpelweg (te) veel druk op mensen laten de antwoorden zien. Zo geeft maar 24,8% aan geen hoge werkdruk te ervaren en is voor 40,4% overwerken de norm. Slechts 57% ervaart ruimte om pauzes te nemen wanneer daar behoefte aan is. Het is dan ook niet verrassend dat bij de meerderheid van de organisaties burn-out een probleem vormt. Slechts 25,8 % van de respondenten geeft aan dat dit in hun organisatie niet het geval is.” Deze mentale problemen dienen serieus genomen te worden en kosten de samenleving momenteel zo’n 18 miljard euro per jaar, rekent het adviesorgaan RVS voor.
Emotioneel intelligente leiders nodig
Door vanuit leiderschap structureel aandacht te geven aan het welzijn van medewerkers en hen te helpen hun grenzen te leren kennen en bewaken, kunnen veel problemen worden voorkomen. Emotionele intelligentie is geen vaste eigenschap die je eenmalig ontwikkelt en vervolgens bezit. Het is een dynamisch vermogen dat voortdurend beïnvloed wordt door de context waarin je je bevindt, stelt The School of Life. Peters: “Herstel en plezier zouden niet afhankelijk moeten zijn van toevallige uitjes of borrels, maar ingebed moeten worden in de manier waarop er gewerkt wordt. Leiders moeten bovendien het vermogen ontwikkelen om niet alleen naar prestaties te kijken, maar werkelijk te zien wat er in mensen omgaat. Wie zich gezien en gehoord voelt, kan zich verbinden met de organisatie en het gezamenlijke doel dat het nastreeft.” Uit meerdere onderzoeken blijkt namelijk dat het vooral de emotionele intelligentie van leiders is die bepaalt of een organisatie gezond en veerkrachtig functioneert. Niet hun strategische scherpt
Bron: School of Life
