Dit artikel onderzoekt hoe leiderschap wordt beïnvloed door impliciete leiderschapstheorieën (ILT’s): mentale structuren die bepalen wat men verwacht van leiders wat betreft eigenschappen. Deze ILT’s, vaak onbewust en onveranderd door de tijd heen, beïnvloeden zowel de perceptie van leiderschap als de interacties met leiders. Traditionele leiderschapskenmerken (zoals sensitiviteit, toewijding, charisma, kracht, intelligentie, mannelijkheid en recent creativiteit) zijn nog steeds dominant in de maatschappelijke perceptie, ondanks veranderingen in de werkomgeving. De auteur observeert echter dat leiderschap in complexe situaties, zoals ‘maatschappelijke mysteries’, vaak andere eigenschappen vereist: bijvoorbeeld introversie, focus op het verleden, het (ver)dragen van onmacht, keuze tussen twee goeden en een beperkte persoonlijke vrijheid. Deze eigenschappen, hoewel vaak tegenstrijdig met traditionele ILT’s, zijn essentieel voor het effectief navigeren door complexe uitdagingen. De auteur pleit voor erkenning van deze alternatieve leiderschapskwaliteiten en een bredere discussie over leiderschap in relatie tot hedendaagse uitdagingen.
Inleiding
Leiderschap wordt niet enkel gevormd door wie de persoon is, de daden die hij of zij verwezenlijkt, en de context waarin hij of zij zich bevindt, maar ook door de percepties van leiderschap die anderen koesteren (Lord e.a., 2020). Deze percepties over leiderschap worden in hoge mate gestuurd door de onbewuste en ondoordachte conceptuele beelden die mensen van leiders koesteren. Dit zijn de zogenaamde impliciete leiderschapstheorieën (ILT’s): mentale structuren of sjablonen die vastleggen wat mensen verwachten van leiders in termen van eigenschappen of kenmerken.
De naïeve opvattingen die mensen hebben over leiders zijn niet onschuldig. Ze beïnvloeden de interacties die zij hebben met de leiders waarmee zij dagelijks in aanraking komen. Het feit dat men jou al dan niet als leider beschouwt, heeft een positieve of negatieve invloed op jouw zelfbeeld en de beoordelingen van anderen met betrekking tot jouw doeltreffendheid en potentieel. Bovendien kan dit het vermogen van een leider om cruciale hulpbronnen aan te boren, zowel voor zichzelf als voor hun team, vergroten of beperken. Kortom: leiderschapspercepties spelen een cruciale rol, zowel in positieve als in negatieve zin, als men niet aan het onbewuste beeld voldoet in zowel individuele (zoals carrièreontwikkeling), teamgerelateerde (zoals teamcohesie) als organisatorische resultaten (zoals prestaties en identificatie; Lord e.a., 2020).
Kunnen beelden over leiderschap evolueren?
Een prangende vraag rijst hier: kunnen deze onbewuste, impliciete beelden over leiderschap evolueren in lijn met veranderende omstandigheden? Epitropaki en Martin (2004) merkten op dat mentale representaties, zoals ILT’s, dynamisch van aard kunnen zijn en deels vatbaar zijn voor verandering wanneer de context verandert. Inmiddels is er substantieel empirisch bewijs om deze stelling te onderbouwen (voor een samenvatting zie Lord e.a., 2020). Desondanks zijn leiderschapspercepties stevig verankerd in het gedrag en de prestaties van leiders uit het verleden en worden ze doorgaans beschouwd als een afspiegeling van stabiele leiderschapskenmerken die zich in de toekomst zullen doorzetten (Lord & Dinh, 2014).
In lijn hiermee zijn de bevindingen van Offerman en Coats (2018) dat, ondanks enkele nuanceverschillen, de essentie van onze impliciete leiderschapstheorieën in de afgelopen twee decennia nauwelijks is veranderd, ondanks ingrijpende verschuivingen in de arbeidswereld. De kern van onze impliciete leiderschapstheorie stelt al sinds 1994 dat leiders de volgende eigenschappen zouden belichamen: sensitiviteit, toewijding, charisma, kracht, intelligentie, mannelijkheid, tiranniek en in de afgelopen tien jaar is creativiteit aan dit lijstje toegevoegd.
Leiderschapsbeeld relatief onveranderlijk
De constatering dat het leiderschapsbeeld relatief onveranderlijk is gebleven, is iets wat ik gedurende de laatste tien jaar ook heb waargenomen. Dit leid ik af uit honderden interacties met professionals, inclusief vele journalisten. Meer specifiek start ik aan het begin van leiderschapstrajecten vaak met het visualiseren van hun impliciete leiderschapstheorie (voor specifieke instructies hoe dit te doen, zie Schyns e.a., 2011). Keer op keer ontstaan er beelden van een leider die een groep leidt voorbij hindernissen naar de top van een berg waar een vlag wappert, of een (mannelijke) tuinman die planten doet bloeien, of spelers op een voetbalveld met een kapitein. Telkens komen er elementen naar voren zoals het bepalen van richting, het scheppen van orde, het stellen van kaders, het opbouwen van verbinding met en het ontwikkelen van medewerkers, het aanwijzen en overwinnen van obstakels, en dergelijke.
Niettemin botst dit fundamentele leiderschapsbeeld deels met mijn eigen ervaring, en als je wilt, met mijn eigen impliciete leiderschapstheorie als bestuurder van een netwerkorganisatie met professionals, evenals met mijn advies- en coachinggesprekken met bestuurders. Deze bestuurders bevinden zich voornamelijk maar niet uitsluitend in het semipublieke domein. Zij worden steeds vaker geconfronteerd met ‘maatschappelijke mysteries’.
Maatschappelijke mysteries zijn vraagstukken waarvan niet alle puzzelstukken bekend zijn (Gladwell, 2018). Denk aan mobiliteit, klimaat, wonen, armoede, informatisering, transformaties in de zorg, rechtspraak, onderwijs, enzovoort. Met andere woorden, maatschappelijke mysteries zijn geen ingewikkelde vraagstukken, maar complexe vraagstukken (Snowden & Boone, 2007). Het zijn adaptieve uitdagingen, geen technische (Heifetz, 1994). Het zijn vraagstukken/uitdagingen die om experimenten vragen, waarbij de juiste antwoorden slechts gaandeweg in beeld komen en die dus niet ‘eventjes’ door deze of gene deskundige kunnen worden beantwoord. Het zijn vraagstukken waarvoor geen regels gelden die altijd toepasbaar zijn, maar wel vuistregels die in de meeste gevallen toepasbaar zijn. Inherent aan het oplossen van mysteries is dat je die oplossing niet meteen bij de allereerste poging vindt. Je komt er slechts met vallen en opstaan.
Vijf kenmerken van leiderschap
In het bijzonder zou ik in dit essay willen focussen op vijf kenmerken van leiderschap in dit soort complexe omgevingen die vaak niet passen bij de primaire beelden die veel mensen van leiders hebben: introversie, een focus op het verleden, het (ver)dragen van onmacht, het moeten kiezen tussen goed en goed, en het ervaren van een gebrek aan vrijheid. Op zich is het niet verwonderlijk dat deze eigenschappen vaak deels contra-intuïtief zijn, omdat velen geen persoonlijke ervaring hebben met leiderschap in complexe vraagstukken, en omdat ILT’s zo moeilijk te veranderen zijn. Meer zelfs, mysteries creëren onzekere tijden, en dan is de roep om het klassieke, sterke, charismatische leiderschap het grootst (Shamir & Howell, 1999).
Deze vijf eigenschappen zijn echter, volgens mijn ervaring, van groot belang voor zowel bestuurders als hun volgers, omdat ik gemerkt heb dat als het impliciete leiderschapsbeeld hieraan aangepast wordt, er een zekere troost en rust ontstaat bij de leider en meer begrip bij de volgers voor de leider.
Met andere woorden, ze verbeteren de kwaliteit van de interactie tussen beide partijen en ‘the motivation to lead’ bij de leider en soms bij mensen die nog geen leiderschap hebben gepakt, waarvan we weten dat impliciete leiderschapstheorieën hier aanzienlijke invloed op uitoefenen (zie Lord e.a., 2020).
1. Extraversie versus introversie
Extraversie (bijvoorbeeld ‘outgoing’) is een kenmerk dat al sinds 1984 (Lord e.a., 1984) in studies impliciet aan leiders wordt toegeschreven, en waarvan het meta-analytisch is aangetoond dat het leidt tot ‘leadership emergence’ en tot percepties van effectiviteit (Judge e.a., 2002). Soms wordt het ondergebracht onder de eigenschap charismatisch, dan weer onder krachtig. Het blijft tot op de dag van vandaag onderdeel van de impliciete leiderschapstheorie van veel mensen. Leiders moeten in hun ogen nu eenmaal goede (publieke) communicatoren zijn (Offerman & Coats, 2018).
Twintig jaar geleden pleitte Harvard-hoogleraar Joseph Badaracco op basis van zijn onderzoek in zijn boek Leading quietly: an unorthodox guide to doing the right thing (2002) echter reeds voor stille leiders in complexe situaties. Deze leiders kiezen voor verantwoordelijkheid en acties achter de schermen in plaats van publieke heldenmoed om met moeilijke leiderschapsuitdagingen om te gaan. Deze mensen passen dus niet bij het klassieke beeld van de wat brutale extraverte durfal als leider en willen dat ook bewust niet. Adam Grant en collega’s ondersteunden Badaracco hier tien jaar later verder in door in hun studie te stellen dat ‘in een dynamische, onvoorspelbare omgeving introverte mensen vaak effectievere leiders zijn, vooral wanneer werknemers proactief zijn en ideeën aandragen om het bedrijf te verbeteren. Dergelijk gedrag kan ervoor zorgen dat extraverte leiders zich bedreigd voelen. Introverte leiders daarentegen hebben de neiging zorgvuldiger te luisteren en een grotere ontvankelijkheid voor suggesties te tonen, waardoor ze effectievere leiders van vocale teams worden’ (Grant e.a., 2010; zie ook Grant e.a., 2011).
Anders gesteld: in complexe omgevingen zijn introverte leiders zoals Herman Van Rompuy of Angela Merkel prima geschikt.
2. Focus op de toekomst versus focus op het verleden
Het traditionele beeld van de leider is dat hij een visie heeft voor de toekomst, dat hij een stip aan de horizon plaatst, dat hij de organisatie klaarmaakt voor de toekomst. Het idee dat het belangrijkste werkterrein van de leider de toekomst is, wordt vandaag nog in veel bestuurskamers omarmd. Een kenmerk dat vaak onder de eigenschap creativiteit valt binnen de ILT.
Tor Hernes, hoogleraar aan de Copenhagen Business School, komt in zijn boeken A process theory of organization (2014) en Organization and time (2022) echter tot een andere bevinding die beter aansluit bij mijn ervaringen en observaties van leiderschap in een complexe omgeving. Hij stelt dat je als leider nu eenmaal in een tijdstroom van een organisatie stapt die je niet helemaal zelf hebt gecreëerd, laat staan dat dit het geval is als je leiderschap moet tonen in een netwerk van organisaties. Het verleden en de toekomst hebben dus al meerdere betekenissen in de organisatie(s), vaak gevormd door de verschillende gebeurtenissen die er hebben plaatsgevonden. Als leider heb je het gevoel dat je je stempel nog moet drukken door te verwoorden hoe de toekomst betekenisvol is in relatie tot het verleden.
Maar in dat heden, waarin je keuzes maakt als leider in het licht van de betekenissen van de verschillende toekomsten voor de organisatie(s), werkt het verleden door. Organisatie(s) hebben ook niet één stabiel verleden. Vaak hebben verschillende generaties in organisaties verschillende opvattingen over dat verleden. Want wat ooit triomfantelijk was voor een generatie, kan in een langer historisch perspectief vervagen of een andere betekenis krijgen. Het verleden is uiteindelijk als een stromende rivier, altijd in beweging en nooit hetzelfde.
Door het verleden op een nieuwe manier te (her)interpreteren als leider ontstaan nieuwe visies op de toekomst van de organisatie(s). Anders gesteld: de toekomst veranderen vraagt om het veranderen van het verleden. Anders blijft het verleden een schaduw werpen op het heden en de toekomst. Het verleden is dan ook het belangrijkste en eerste werkterrein van de leider in complexe omgevingen.
3. (Al)macht versus (ver)dragen van onmacht
Een ander kenmerk dat vaak impliciet aan leiders wordt toegeschreven, is het ervaren van macht, of zelfs almacht. Dit uit zich in eigenschappen als tiranniek (machtshongerig, dominant) of sterk (commanderend, gezaghebbend). Echter, zoals gezegd, in complexe omgevingen zijn de juiste antwoorden niet voorspelbaar. Ze kunnen niet opgelegd worden en komen slechts gaandeweg en met vallen en opstaan. En kleine veranderingen kunnen grote gevolgen hebben (Snowden & Boone, 2007). Je hebt als leider dus geen controle over complexiteit; je kunt het alleen (deels) leren hanteren.
Dingen lopen dus vaak mis in complexiteit, waardoor je geen (al)macht ervaart als leider, maar eerder de capaciteit moet hebben om individuele, relationele en systemische onmacht te (ver)dragen. Voor een diepgaande analyse hiervan, zie het boek Onmacht in samenleving en organisaties van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek (2020). Leiderschap in een complexe omgeving leidt dus tot de paradox dat je niet alles onder controle hebt, maar wel (moreel) verantwoordelijk bent (Kaplan, 2023). En die spanning moet je als
leider kunnen (ver)dragen.
4. Goed/kwaad versus goed/goed
Al in 1994 (Offerman e.a., 1994) werd er geen aparte ethische dimensie van leiderschap gevonden in de ILT. De items vielen bij het maken van de vragenlijst steeds af (factorladingen waren te laag), en ook in latere versies van de vragenlijsten werd het geen aparte factor. De ethische items (ethisch, integer, eerlijk, vertrouwenwekkend) correleerden het vaakst met de eigenschap sensitiviteit: sympathiek, begripvol, zorgend (Offerman e.a., 2018). De vraag die hier rijst, is begripvol en zorgend voor wie of wat? Opnieuw merk ik in mijn dagelijkse praktijk dat buitenstaanders snel onbegrip tonen voor de leider, zeker achteraf, en bijna op zijn Amerikaans stellen: ‘Just do the right thing.’ Klinkt simpel, maar dit is van binnenuit juist erg moeilijk voor leiders, en bijna per definitie in complexe omgevingen waarin de logica alleen achteraf kan worden vastgesteld. Moeilijk ook omdat kiezen voor het individu soms ten koste gaat van het collectief, de korte termijn ten koste van de lange termijn, de ene groep ten koste van de andere groep, enzovoort.
Robert D. Kaplan, Amerikaans journalist, politiek schrijver en adviseur, beschreef deze tragiek van leiderschap in complexe omgevingen voor mij het helderst na meer dan veertig jaar ervaring in zijn laatste boek De geopolitieke tragedie: de rol van angst, macht en het noodlot op het wereldtoneel. Hij verduidelijkt dat de Oud-Griekse tragedie niet de overwinning van het goede over het kwade is, maar de overwinning van het ene goede over het andere goede, en dat veroorzaakt leed. Leiderschap is tragisch omdat het handelen vraagt in het hier-en-nu met fragmentarisch feitenmateriaal. Het vraagt moed of een mate van (tijdelijk) zelfbedrog om te beslissen met het besef dat je achteraf pas beoordeeld zult worden, maar nu al de schadelijke kanten van alles kunt zien. ‘Uneasy lies the head that wears a crown’, zei Shakespeare al. Leiderschap, zeker in complexe omgevingen, is proberen de wereld te verbeteren met het inzicht dat je streeft naar het minste van twee kwaden.
Wijze leiders, stelt Kaplan, weten dat ze tragisch moeten leren denken om tragedie te voorkomen. En het ondergaan van leed en geconfronteerd worden met sterfelijkheid zijn de bronnen van deze tragische sensibiliteit.
5. Vrij versus ‘onvrij’?
Van buitenaf kan het leven van een leider er glamoureus uitzien. Aan de top, denkt de buitenwacht, is er vrijheid. Men bepaalt zelf zijn of haar agenda, men kan gaan golfen of op vakantie gaan wanneer men wilt. Het is een beeld dat ik vaak tegenkom bij mensen die zelf nooit leiderschapsfuncties hebben bekleed.
Op zich verbaast mij dat altijd, omdat de eigenschap ‘toewijding’ al decennia op het lijstje van kenmerken van de impliciete leiderschapstheorie staat. En omdat de realiteit is dat leiderschap veel opofferingen vraagt: ‘A leader must give up to go up’ (Maxwell, 2007). Leiderschap is dan wel persoonlijk, het draait nooit om jou. Het gaat om iets groters dan jezelf. Die opofferingen zijn voor iedereen verschillend, maar vaak wordt een stuk van het persoonlijke leven opgeofferd. En hoe meer verantwoordelijkheid je opneemt, en blijft opnemen, hoe minder opties je hebt om zomaar te doen wat je wilt. En dus al helemaal als je leiderschap opneemt in complexe vraagstukken die bijvoorbeeld organisaties overstijgen.
Dus hoe meer leiderschap je opneemt, hoe minder persoonlijke/individuele vrijheid je hebt. Persoonlijke vrijheid wordt hier begrepen zoals in het renaissancehumanisme (vijftiende en zestiende eeuw): de mogelijkheid om te handelen en te denken zoals men wil zonder dat wat je overstijgt je opties begrenst. Of in termen van de natuurlijke rechtenbeweging (zeventiende eeuw): mensen zijn van nature vrij en hebben daarom individuele rechten: leiders offeren meer dan anderen hun natuurlijke vrijheid op ten dienste van wat hen overstijgt. Ten slotte, zoals Isaiah Berlin (twintigste eeuw) het zou formuleren: ze ervaren minder negatieve vrijheid. Negatieve vrijheid is de vrijheid van externe invloeden, begrenzingen en obstakels (voor een goed historisch overzicht van verschillende soorten vrijheid zie De Dijn, 2020).
Dit wil niet zeggen dat leiders geen innerlijke of positieve vrijheid kunnen ervaren. De oude Grieken, zoals Socrates, de cynische school of de stoïcijnen, deelden allemaal het idee dat echte vrijheid te maken had met jezelf bevrijden van angsten of verlangens naar geld en macht. Een vrij mens heeft volledige controle over zichzelf en zijn passies. Echte vrijheid is een innerlijk gedreven toestand. Een idee dat door heel de westerse geschiedenis van het vrijheidsdenken blijft terugkomen en door Berlin als positieve vrijheid werd gelabeld. Het voedt tot op de dag van vandaag discussies over morele vrijheid: hebben we wel een vrije wil? Of is ons gedrag allemaal onbewust biologisch gedreven?
Het idee van innerlijke vrijheid zie je ook terugkomen in de denkkaders rond leiderschapsontwikkeling. Leiderschapsontwikkeling is naast vaardigheden en identiteitsontwikkeling ook mensontwikkeling (Kegan, 1994). Volwassen zijn is geen stabiele toestand met ‘meer van hetzelfde’. Kegan onderscheidt verschillende ontwikkelingsniveaus die te maken hebben met het steeds meer kunnen loskomen van de eigen subjectiviteit. Hoe meer je loskomt van jezelf, en hoe objectiever je omgaat met de werkelijkheid, hoe meer je in staat bent om aan complexiteit betekenis te geven en ermee om te gaan. Zo bekeken is leiderschapsontwikkeling dus het ontwikkelen van steeds meer positieve vrijheid doordat je steeds minder negatieve vrijheid ervaart. Maar deze ontwikkeling gebeurt niet vanzelf en is vaak emotioneel hard werken.
Tot besluit
Leiderschap in complexe omgevingen vraagt in mijn ervaring andere eigenschappen dan die vaak impliciet worden toegeschreven aan leiders. Het zijn eerder introverte leiders die de vrijheid opgeven die anderen vaak aan hen toeschrijven en onmacht moeten kunnen (ver)dragen, wanneer ze weer eens hard werken om het verleden van hun organisaties te veranderen, en weer gedwongen worden te kiezen tussen het minste van twee kwaden. Door in dit essay een ander beeld van leiderschap te schetsen, een dat beter aansluit bij de ‘maatschappelijke mysteries’ waar we als maatschappij en organisaties voor staan in mijn ervaring, zonder hierbij een algemene waarheid te willen claimen, is het mijn hoop dat leiders die aan dit andere beeld voldoen doch met twijfels kampten over hun eigen geschiktheid voor deze rol, hernieuwde kracht zullen putten uit deze herkenning.
Het moge hun volgers inspireren om hen sterker te ondersteunen, terwijl ook zijzelf, die zichzelf niet spiegelen aan de stereotiepe eigenschappen van de gangbare impliciete leiderschapstheorie, maar wel een resonantie voelen met deze nieuwe kwaliteiten, de moed zullen vinden om op te staan en leiderschap te claimen in het aangezicht van de complexe uitdagingen die ons beheersen. Ten slotte koester ik de hoop dat dit essay mede de kiem legt voor een gesprek over alternatieve visies op leiderschap in relatie tot hun opgaves. En dat dit gesprek zich mag verspreiden naar alle uithoeken van onze samenleving: in de schrijvende pennen van journalisten, binnen de muren van organisaties, en bij de leiders van morgen, onze eigen kinderen.
Door: Jesse Segers
Prof. dr. J. Segers is rector van Sioo te Utrecht en honorary professor aan de Universiteit van Exeter.
