In de 21e eeuw staan organisaties in het publieke domein voor grote uitdagingen. Door technologische ontwikkelingen, de toenemende druk om meer taken uit te voeren en de veranderende behoefte van burgers, bedrijven, instellingen en partners lopen overheidsorganisaties steeds sneller tegen de beperkingen aan van hun huidige organisatorische inrichting en bijbehorende cultuur. Als gevolg hiervan voldoet de huidige bedrijfsvoering vaak niet meer om invulling te geven aan de wensen en eisen van de afnemers met het risico dat het vertrouwen in publieke organisaties afneemt.
Een belangrijke eis om bovenstaande ontwikkelingen te adopteren, is om met een integrale bril naar de end-to-end processen te kijken en daarbij altijd de afnemers van je dienstverlening in het vizier te houden. Deze manier van kijken alleen is echter niet genoeg. Ook al regel je de end-to-end processen goed in en is overleg met ketenpartners ingericht, dan leert de ervaring dat dat niet voldoende is om echt te verbeteren. Essentieel voor een optimale bedrijfsvoering is namelijk een continu verbetercultuur, maar hoe realiseer je dat?
Gedrag en mentaliteit van het management
Om continue verbetering meer handen en voeten te geven, is een verandering in de mentaliteit en het gedrag van het gehele management vereist. Dit geldt dus ook voor de gemeentesecretaris, wethouders en managers binnen gemeenten. Deze culturele en gedragsmatige wijziging van handelen van leidinggevende van top tot de werkvloer wordt vaak onderschat. Er is namelijk een sterke neiging van managers om zich te concentreren op de implementatie van hulpmiddelen en technieken.
Een betrokken management
Een belangrijke eerste stap is dat is dat het topmanagement van publieke organisaties niet alleen commitment afgeeft, maar ook actief betrokken is bij een implementatie en het communiceren van de verandering binnen de gehele organisatie. Deze betrokkenheid betekent niet alleen maar ‘cheerleading’ of het rondsturen van een e-mailbericht naar medewerkers. Integendeel, er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd, waardoor de hele organisatie voelt dat dingen nu echt anders gedaan gaan worden om de organisatie daadwerkelijk te verbeteren. Verbeterprogramma’s die zijn gestart met als doel ‘duurzame verbetering’, ‘klantgedreven dienstverlening’ of andere vergelijkbare termen, eindigen anders toch weer als een snelle oplossing voor de uitdagingen binnen de organisatie. Dit zonder dat de inspanning gedaan wordt om keuzes te maken voor het daadwerkelijk bereiken van een duurzame verbetercultuur. Voor een succesvolle implementatie moeten publieke organisaties continu verbeteren beschouwen als een lange termijn reis met het creëren van continue verbetergezichtspunten en een cultuurverandering.
De rol van medewerkers
Naast de actieve betrokkenheid van het management is heldere en consequente communicatie naar en het betrekken van medewerkers essentieel voor het realiseren van een cultuur van continu verbeteren. Een ‘te’ actieve betrokkenheid kan doorslaan in een volledige top-down benadering waarbij continu verbeteren alleen het verhaal wordt van het management. Betrokken en enthousiaste medewerkers vormen echter het vliegwiel om de verandering en de verbetering draaiende te houden. Dit vraagt om aandacht voor continu verbeteren binnen alle lagen van de organisatie. Belangrijk hierbij is dat het management zorgt dat medewerkers zelf het eigenaarschap nemen en continu verbeteren gaan omarmen als iets van hunzelf. Om dit te bewerkstelligen dient het management:
- Ervoor te zorgen dat medewerkers weten waar ze mee bezig zijn en dat de gestelde verbeteringen betrekking hebben op realistische en bereikbare doelen voor de medewerkers.
- De gestelde doelen in haalbare kleine stappen te vertalen en te zorgen dat de organisatie hier kort cyclisch op stuurt.
- Medewerkers te helpen om afstand te nemen zodat ze niet te veel in details blijven hangen en ze het grotere geheel kunnen overzien, waarbij duidelijk is welke plaats hun bijdrage in dit geheel inneemt.
- Ruimte te geven aan medewerkers om zich te kunnen verwonderen. Benoem niet alleen de verwonderingen, maar neem hier actie op en doe er iets concreets mee.
- Het bezig zijn met verbeteringen leuk te maken, door bijvoorbeeld gebruik te maken van gamification om medewerkers uit te dagen met de verbeteringen aan de slag te zijn.
- Verbeteringen te laten leven door zichtbaar te maken wat er allemaal al is bereikt.
Valkuilen
Een andere valkuil is dat het management “lean” op een verkeerde manier introduceert met als risico een organisatie brede afkeur ten aanzien van het doorvoeren van verbeteringen. Dit kan resulteren dat mensen bang zijn hun baan te verliezen en de verbeteringen vooral zien als het zoveelste cost-cutting programma. Door deze angst zie je het volgende: geen borging en overdracht van kennis en focus op de korte termijn. Dit staat een lerende organisatie in de weg waardoor verbeterpotentieel onbenut wordt gelaten.
Belangrijke lessen bij continu verbeteren
Samenwerking tussen topmanagement en middenmanagement binnen publieke organisaties is essentieel voor het succes van continu verbeteren. Zo is het belangrijk dat bijvoorbeeld een gemeentesecretaris in afstemming met de wethouders de kaders creëren zodat het middenmanagement van een gemeenten – vanuit hun schakelfunctie tussen top en werkvloer- kan zorgen dat de verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd en kunnen worden geborgd binnen de organisatie. In de praktijk zie je dat het middenmanagement zich door steun van topmanagement kan richten op de benodigde change-rol en een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de realisering en borging van continue verbeteringen binnen de organisatie. Daarmee kan worden gezorgd dat de publieke organisaties blijven aansluiten op veranderende klantverwachtingen.
Daarnaast is het essentieel om goed om te gaan met het menselijk kapitaal binnen publieke organisaties: medewerkers zijn namelijk goud waard. Het uitvoeren van de veranderingen moet gebeuren met respect voor de mensen en de cultuur van de organisatie. Door op basis van respect te handelen, zullen medewerkers continu verbeteren omarmen. Als management zet je de kaders en ben je actief betrokken, maar uiteindelijke leveren de medewerkers de benodigde brandstof voor een continu verbeter cultuur. Door gezamenlijk op te trekken ontstaat een team dat veel bereikt en ervoor zorgt dat continu verbeteren daadwerkelijk gaat draaien. Geef hierbij als management de medewerkers de ruimte en het vertrouwen en manage vooral de kaders en bedreigingen. Als management moet je zorgen dat continu verbeteren niet als een bedreiging wordt gezien. Op deze manier zijn er mooie dingen te bereiken voor medewerkers en klanten en wordt de publieke impact daadwerkelijke vergroot.
Voor verdere achtergrond rondom continu verbeteren en de rol die management hierin heeft:
Hermkens, F. J. A. (2020). The role of middle management in achieving continuous improvement: a demanding playing field. Technische Universiteit Eindhoven.
Auteurs:
Job Mol is Senior Adviseur bij MLC en Freek Hermkens is Principal consultant bij MLC en onderzoeker bij de TuE.
