Als een medewerker een bepaalde taak kan en wil uitvoeren en zich zeker genoeg voelt om dit zonder verdere steun van jou uit te voeren, dan is delegeren de meest voor de hand liggende stijl van leidinggeven (voor wat betreft die taak). Niet alles is echter te delegeren. Zo zijn terechtwijzingen, protocollaire verantwoordelijkheden, vertrouwelijke zaken en specifieke persoonlijke taken nauwelijks delegeerbaar. Voldoen aan de voorwaarden voor het overlaten van bepaalde taken aan medewerkers zoals vertrouwen in mensen, durf bij jezelf, bekwaamheid en bereidheid van je medewerkers, is noodzakelijk maar niet voldoende.
Wat bovendien nog nodig is, is organisatorische acceptatie: staan je eigen collega’s en superieuren het wel toe? Wanneer dit niet het geval is, zal delegeren voor jezelf en de medewerkers een lastig proces zijn. Delegeren vraagt erom dat je in het begin tijd besteedt aan het praten met de medewerker. Zij die minder goed geoefend zijn in delegeren kun je bijvoorbeeld horen zeggen: ‘Voor ik het hen uitgelegd heb, heb ik het zelf al gedaan’. Voor de traditioneel georiënteerde leidinggevende speelt, vanuit zijn wil tot het beheersen van de situatie, ook nog de angst de greep op de zaken te verliezen. De ‘Freudianen’ zullen aan deze verklaringen ten slotte nog de vrees voor vergelijking kunnen toevoegen (‘stel dat de medewerker het beter doet dan ik?’).
Reflectie – Over delegeren
Is duidelijk wat er ‘mis mag gaan’ voordat je ingrijpt? En kun je accepteren dat er vele wegen zijn die naar Rome leiden (en dat de medewerker wellicht een andere neemt dan je zelf zou doen)?
Bij delegeren blijft de verantwoordelijkheid voor het resultaat van het werk wel liggen bij degene die delegeert. Permanente delegatie kan slechts plaatsvinden wanneer de omgeving dat toestaat en de medewerker de taak zelfstandig kan (bekwaamheid) en wil (bereidheid) uitvoeren.
Enkele – veelvuldig overschreden – regels bij delegeren
Enkele – veelvuldig overschreden – regels bij delegeren- Er moet overeenstemming zijn over de op te leveren resultaten.
- Je moet vooraf beoordeeld hebben of de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker passend is voor de taak.
- De verantwoordelijkheden en bevoegdheden – behorend bij de taak – moeten in balans zijn.
- Het moet duidelijk zijn voor de medewerker hoe jij over de voortgang geïnformeerd wil worden.
- Het is duidelijk wat er ‘mis mag gaan’ voordat de leidinggever ingrijpt.
- Accepteren dat er vele wegen zijn die naar Rome leiden (en dat de medewerker wellicht een andere neemt dan je zelf zou doen)
Bron: Managen = Gewoon doen
Door: Rudy Kor
Het boek: Managen = Gewoon doen
Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Amerikaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in zijn boek. Managen = Gewoon Doen is daarmee het eerste originele Nederlandstalige boek dat deze acht rollen uitgebreid uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het inderdaad gewoon te doen
