Alle stemmen horen. De wijsheid van de minderheid gebruiken om betere besluiten te nemen. Meer gehoord, minder gedoe. Jitske Kramer schreef het boek Deep Democracy tien jaar geleden en het sleutelzinnetje ‘Wat heb jij nodig om met ons mee te gaan?’ kan haar nog steeds raken. Jannie Benedictus sprak met haar en woonde een training bij om te zien hoe het gedachtegoed zich verspreidt. ‘Vergis je niet, dit vraagt om stevig leiderschap. Dit is niet soft en fluffy.’
Utrecht, Fort aan de Klop, negen uur ‘s ochtends. Een cirkel met 19 stoelen voor 18 deelnemers en één verslaggever. Buiten leest iemand op een bankje Kramer’s boek Deep Democracy. Tegen half tien druppelen de deelnemers binnen. Iets meer vrouwen dan mannen. Allemaal gekomen om level 1 van de methode te doorgronden. Beginners dus. Ze willen beter worden in het voeren van gesprekken, het oplossen van conflicten en het nemen van besluiten. Trainer Frank Weijers, net als Jitske Kramer verbonden aan HumanDimensions vertelt kort waar Deep Democracy voor staat. Eigenlijk heel simpel: iedereen moet kunnen zeggen wat er gezegd moet worden. Zo horen we alle stemmen en blijft iedereen meedoen. Hij belooft dat hij ons geen handigheidjes gaat aanleren. Geen trucjes. We gaan als het goed is iets internaliseren. Maar waarschuwt Frank, het gaat ook irritant zijn. Want het vertraagt ook. Dat zul je moeten verdragen. En het gaat moed vragen om het echt te doen, straks in je teams en in je vergaderingen.
Internaliseren. Het je écht eigen maken. Dan wordt Deep Democracy van een techniek een zienswijze, zegt Jitske Kramer wanneer ik haar spreek. Zo’n vijftien jaar geleden kwam zij op een congres met de methode in aanraking en ze liet niet meer los.
Meningen en de onderstroom
Jitske, wat trof jou zo? Als antropoloog had je vast al wel meer methodes gezien om meningen op te halen of de onderstroom in te duiken?
‘Ja dat klopt. Maar toch was er sprake van volledige fascinatie. En als ik erover nadenk is dat fascinatie op twee lagen. Het technische antwoord is dat je het dankzij Deep Democracy niet alleen veilig maakt voor verschil – en dat is al een groot goed – maar dat je die verschillen mee blijft nemen. Meestal beslist uiteindelijk degene met de grootste bek of de meeste macht en telt bij besluitvorming alleen de wil van de meerderheid. Deep Democracy is een manier om tot en met de besluitvorming recht te doen aan álle stemmen. Die techniek had ik nog nooit eerder zo gezien.’
Een pragmatisch en methodisch stappenplan dus, zegt Kramer, maar er is ook nog een ándere laag. ‘Het is een zienswijze. En voor sommigen zelfs een way of life. Het uitgangspunt is dan: the world is deep democratic. Niks heeft betekenis van zichzelf. Samen geven we betekenis aan de wereld om ons heen. Dat er mensen structureel worden uitgesloten, dat is geen law of nature, dat doen wij. Dat er mensen honger hebben in de wereld is een impliciete of expliciete keuze van ons menselijk systeem. Dat doen wij. Dat besef raakte me op een ander niveau. Alle beslissingen die we nemen als vader of moeder of teamleider of directeur, ze hebben impact op anderen. Als ik dat ten diepste voel dan hoort daar een heel belangrijk ideaal bij: dat we alle stemmen moeten horen.’
In Utrecht is het tijd voor actie. Loop naar iemand toe die je niet kent en praat drie minuten met elkaar. Loop daarna naar een andere deelnemer en praat ook drie minuten met hem of haar. Leer elkaar een beetje kennen. Daarna wordt er in de groep teruggekoppeld. Wie had het langst het woord? Wie begon? Liet je de ander praten? Deed je iets om het hem of haar gemakkelijk te maken? Het is belangrijk om ruimte te laten maar ook ruimte in te nemen, zegt Frank. Ook jij moet immers gehoord worden. Bij welke rol voel je je het meest comfortabel?
We doen nog een oefening. Ga in kleine groepjes naast elkaar staan en benoem waarom je vandaag en morgen bij deze training wilt blijven. Ga daarna op een andere plek staan en benoem waarom je liever weg zou willen. Herhaal de stappen: ben je iets vergeten? De meesten noemen eerst de wens om beter te worden in hun werk, daar hebben ze deze training voor nodig. Daarna volgen de afleidende zaken die hen daaruit wegtrekken zoals onafgemaakt werk, een volle agenda, een gezin dat aandacht vraagt. Daar twee hele dagen uit weggaan, dat is nogal wat, dat maakt wat onrustig. Toch besluit iedereen om te blijven. Frank legt uit dat het goed is om de minderheidsstem in jezelf te benoemen en er even ruimte voor te maken. Dat geeft rust. Het besluit blijft hetzelfde, maar je hebt het een plek gegeven. Het is gehoord.
De minderheidsstem
Het ruimte geven aan de minderheidsstem, of dat nou meningen, twijfels of gevoelens zijn, is misschien wel de belangrijkste les van Deep Democracy. Er zit wijsheid in die stem. En die loop je mis wanneer je niet luistert.
Jitske, waarom is het horen van elke stem voor jou eigenlijk zo belangrijk? Komt dat ergens vandaan?
‘Dat zit denk ik gewoon in mij. Als kind voelde ik al vaak frustratie en verdriet omdat er een misverstand was tussen andere kinderen. Dan kregen ze ruzie terwijl er vrij weinig aan de hand was. Had nou gezégd wat je bedoelde, dacht ik dan. Ik was kennelijk gevoelig voor die onmacht in dat rommelige proces van communicatie. Op de middelbare school was ik klassenvertegenwoordiger, want ja zo’n kind was ik, en ik vond dat we iets moesten aankaarten bij een docent want iedereen klaagde over die persoon. Maar je voelt het al, in de klas viel niemand me bij. Dat noem ik het klassenvertegenwoordigerssyndroom. Hoe ouder ik werd, hoe vaker ik dacht: dit gebeurt dus overal. Mensen durven in een groep niks te zeggen, ze zeggen ja maar ze doen nee en er wordt gepest en gesaboteerd. Wat nou als we een goed gesprek zouden hebben? Gewoon een goed gesprek, zou dat niet heel veel oplossen?’
Als je die wens vertaalt naar organisaties…die zijn niet zo democratisch…
‘Nee. En families en gezinnen ook niet. Dat heeft altijd iets dubbels. Een organisatie is inderdaad geen democratie, je hebt eigenaren, budgethouders, managers. Er is een voordeur die iemand beheert, dat noemen we HR. Maar als iemand met veel besluitvormende macht niet luistert naar de stemmen van de organisatie dan loop je twee grote risico’s. De eerste: het besluit is nooit zo goed als het had kunnen zijn. De tweede: de kans op gedoe neemt toe. Mensen die niet gehoord zijn, die worden pissig. Die gaan onder water de boel saboteren.’
Terug naar Utrecht. Frank deelt kaarten uit met daarop de sabotagelijn. Sabotagegedrag varieert van grapjes, smoesjes en roddel tot opzettelijk tegenwerken, vertragen en staken. En ja, dat doen we allemaal weleens. In kleine groepjes delen we ons sabotagegedrag. Met als onderliggende vraag: welke stem van jou werd niet gehoord? Wat maakte dat je onder water dook? Ik denk terug aan de dagelijkse urenregistratie bij een grote uitgeverij. Een klusje waar ik over klaagde en wat ik nooit deed. Wat was toen mijn niet-gehoorde stem? Nou, dat het complete waanzin was omdat de leidinggevende de ingevulde uren weer anders ging indelen wanneer het budgettair niet lekker uitkwam. Waarom hadden we het daar niet gewoon over denk ik nu? Iemand anders in mijn groepje noemt een nieuwe feedbackmethode die niemand in haar organisatie gebruikt terwijl ze allemaal beloofd hebben het te doen. Niemand doet het, iedereen weet het, niemand zegt er iets over. Het is stil verzet. Ineens herkent ze het.
Frank legt ons de ijsbergtheorie uit. Boven de waterlijn zien we het groepsbewuste, informatie die met de groep is gedeeld en waarvan iedereen op de hoogte is. Daaronder zit het groepsonbewuste: niet iedereen is op de hoogte. Daar zwemmen ook de saboteurs: aanvankelijk kleine visjes, die grote haaien kunnen worden die je niet zo makkelijk meer opvist. Wat we doen met Deep Democracy is het waterpeil laten zakken, zegt Frank. Laat maar zien. Maak het maar zichtbaar.
Deep democracy voor leidinggevenden
De trainingen van Deep Democracy worden steeds vaker gevolgd door leidinggevenden en managers, vertelt Kramer. ‘Het begon met trainers, facilitators en coaches. Dat was ook goed, want die konden het snel gaan doorgeven aan anderen.’ Zelf zat ze in de eerste of tweede batch die de theorie leerde van Myrna Lewis in Zuid-Afrika. ‘Myrna Lewis, die het weer leerde van Arthur Mindell, verspreidde de theorie in Zuid-Afrika. Het was nog helemaal niet zo bekend. Er was niet echt een opleidingsprogramma. Het was een rommelige tijd. Inmiddels zijn er ook meerdere varianten in zwang, maar in mijn boek en ook in onze trainingen volgen wij nog steeds de Lewis-methode.’
Jij hebt met je boek het gedachtegoed in Nederland op de kaart gezet.
‘Nou, zo klinkt het alsof ik een groot masterplan had, haha. Dat had ik echt niet. Ik had gewoon een syllabus nodig om anderen te trainen in de methode. Dat werd een boek. Ik dacht tijdens het schrijven wel: hoe gaaf zou het zijn dat dit straks in één adem wordt genoemd met NLP en Voice Dialogue enzo.’
In het boek gaat het over dominantieblindheid en ranking in the room. Overkomt jou dat inmiddels ook weleens?
‘Met die termen wordt bedoeld dat wanneer je de baas bent en een dominante ranking hebt, het heel moeilijk kan zijn om nog een ander perspectief te horen. Dat kan ook gebeuren wanneer er een zeer dominante groepsmening is. Dan is het moeilijk om die groep tegen te spreken. We noemen dat tribe before truth.
‘Als mensen tegen je opkijken, dan doet dat iets. De meeste leiders vinden dat fijn. Je zegt dat we linksaf moeten, en kijk eens, ze doen het al. Heel verslavend. Maar dan kan er wel groepsdomheid ontstaan. Tegengeluiden worden niet meer gehoord, een dom idee wordt uitgevoerd. Of het mij overkomt? Ja, dat zou een probleem kunnen zijn. Mensen moeten nog wel tegen mij iets durven zeggen over bijvoorbeeld Deep Democracy. Ik probeer daarvoor te waken. Als ik op mijn vakgebied een wijs idee niet meer zou horen dan zou dat echt heel jammer zijn.’
Ineens zitten we in Utrecht midden in een DD-case. Een van de deelnemers zegt dat hij het niet zo nuttig vindt wanneer dingen die ook al in het boek staan door Frank worden uitgelegd en behandeld. Dat kan hij immers zelf ook wel nalezen. Goh, reageert Frank rustig, leg eens uit en wie vindt dat nog meer? Drie anderen uit de kring vinden dat ook. Maar de rest vindt het juist fijn dat Frank het uitlegt en de theorie voorziet van voorbeelden. ‘Wat hebben jullie nodig om dit toch ook voor jullie waardevol te houden?’, vraagt Frank aan de minderheid. ‘Dat we de theorieblokjes niet te lang maken.’ Dat is een goede oplossing. Theorie blijft, maar in behapbare brokjes. We kunnen door.
Deep democracy is geen compromis
Jitske, alle stemmen horen wil niet zeggen dat het te nemen besluit een compromis wordt. Hoe werkt dat?
‘Het is geen harmoniemethode. Het is niet soft. Het is geen compromis, het is niet polderen. We gaan doen wat de meerderheid wil, maar we voegen de wijsheid van de minderheid toe zodat het besluit beter wordt en iedereen blijft meedoen. Deep Democracy vraagt om stevig leiderschap op het proces. Het is geen fluffy methode. Als er veel hitte is in het gesprek moet je als leider of facilitator erg je best doen om de perspectieven de ruimte geven. Alle stemmen horen, dat betekent ook de negatieve. De stem die het klote vindt, die moet je ook horen, hoe moeilijk ook. Je zult soms rauwheid moeten aanvaarden, een racistische stem horen, of een mening die je onmogelijk kunt begrijpen.’
In Utrecht wordt geoefend met het voeren van het goede gesprek. Als je dat goed kunt, dat is een verademing, een aardverschuiving zelfs, zegt Frank. Het goede gesprek voeren bestaat uit het verzamelen van invalshoeken en het actief op zoek gaan naar een alternatief gezichtspunt. Is er iemand die nog een heel ander idee heeft? Door vervolgens te vragen wie dat ook vindt komt niemand alleen te staan. Frank deelt de groep op en stuurt ons op pad om de meningen over het nieuwe kabinet te peilen. Kunnen we er in een open gesprek voor zorgen dat alle meningen worden gehoord? Ook de meningen die we misschien niet willen horen? Het blijkt nog best moeilijk om de tijd te nemen om elkaar te horen en elkaars perspectief nieuwsgierig te verkennen. Niet zoals we dat gewend zijn de ander van het eigen gelijk proberen te overtuigen en al snel tot een vlotte conclusie te komen. Frank vertelt dat het soms heel moeilijk is voor mensen om te horen wat ze niet willen horen. Hij begeleidde eens een groep mensen in een goed gesprek en de deelnemers gingen elkaar meteen censureren. Ze vonden het al snel kwetsend wat iemand zei. Maar dat moet dan maar even, zegt Frank. Er moet gezegd kunnen worden wat er gezegd moet worden. De nuance komt daarna.
Jitske Kramer zei het al, steeds meer managers en leidinggevenden volgen de trainingen. Maar hoe brengen zij dat in de praktijk wanneer ze terugkeren op de werkvloer? Staan collega’s er wel voor open? Coaches en facilitators die met groepen werken kunnen de methode inzetten om bijvoorbeeld conflicten op te lossen of een verandering te begeleiden, maar hoe gaat de ‘gewone’ manager in een ‘gewone’ vergadering met het gedachtegoed aan de slag?
Het drama van de mensheid
Och, Piet heeft ook weer iets nieuws geleerd, zou dat een reactie kunnen zijn?
‘Dat is het drama van de mensheid. Dat als iemand iets goeds leert dat we daar vervelend over gaan doen. Gelukkig zie ik toch veel mooie effecten. Soms is het heel klein. Iemand beseft ineens: hee, als ik vaker vraag wie nog een idee heeft en daar oprecht in geïnteresseerd ben, dan hebben ze warempel wat te zeggen.
‘Een leidinggevende vertelde me dat ze steeds vaker aan haar teamleden vraagt: wat heb je nodig? Want zij moet wel die beslissing nemen en niet iedereen zal het er mee eens zijn. Ik blijf dat een ontroerend zinnetje vinden. Niet iemand overtuigen, maar oprecht en echt vragen: als we dit gaan doen, wat heb jij dan nodig om met ons mee te gaan? Dat is ongelooflijk krachtig, probeer het maar eens.
‘Ook hoor ik veel dat mensen de check-in toepassen. Die kent heel veel vormen en het is een heel waardevol instrument. Ik werkte eens met een leidinggevende die communicatief niet zo vaardig was en op wie veel kritiek was. Ga nou eens heel kort elke maandag inchecken, adviseerde ik hem. Check in op een vraag die heet en spannend is. Welke roddel gaat er rond en ga die eens checken. Heel eenvoudig: ik heb gehoord dat er vragen zijn over mijn aanpak, en ik zou graag even inchecken op de ideeën die daarover leven. Je zegt zelf ook wat je te zeggen hebt en bent eerlijk over wat je niet goed hebt gedaan. Dat bracht heel veel rust in dat team.’
‘Dat is toch vrij basic?’
De meeste cursisten in Utrecht zijn leidinggevende of coach en al aardig gevorderd in hun carrière. De gemiddelde leeftijd wordt flink omlaag getrokken door een 20-jarige student. Hij blijkt de zoon van Jitske Kramer te zijn. Steekt hij nog iets op vandaag? ‘Ja hoor, dat wel’, zegt hij beleefd. ‘Maar het verbaast me eerlijk gezegd wel dat dit in professionele organisaties al niet gedaan wordt. Dat je naar alle kanten van het verhaal luistert en samen verantwoordelijk bent voor hoe je het gaat doen? Dat is toch vrij basic?’
Je zoon hoorde weinig nieuws geloof ik
Kramer lacht: ‘Mijn dochter heeft ook de training een keertje gevolgd en ze zei: dit doe jij de hele tijd, mam! Ik heb mijn kinderen natuurlijk niet met een flipover in de huiskamer uitgelegd hoe het werkt maar ja, ze zijn wel zo opgevoed.’
Voor jou is het een way of life. Tips?
‘Besef dat jouw perspectief er ook maar één is. Er zijn andere meningen die ook waarheid in zich hebben en waarschijnlijk ook bij jou iets raken. Dwing jezelf om eens wat vaker een vraag te stellen. Ga niet de ander overtuigen of in jouw idee meesjoemelen. Leg de gedachte van de ander er gewoon bij. Word samen wijzer.’
Het boek bestaat tien jaar en de verdeeldheid in ons land is groot .
‘Er zijn conflicten te over, maar helaas te weinig mensen om ze goed te begeleiden. We moeten ons stinkende best doen om met elkaar in gesprek te blijven. Alle informatie is beschikbaar om de beste besluiten mogelijk te maken. Doe je dat niet, dan ga je alleen voor je eigen agenda. Als leider in deze tijd, is er geen excuus meer. Je kunt niet zeggen dat je niet wist dat het ook anders kon.’
In Utrecht is het goede gesprek geoefend. Alle invalshoeken zijn verzameld, de waterlijn is gezakt. De 18 deelnemers gaan door naar dag twee: de besluitvorming.
______________________________________
Bio’s:
Jitske Kramer is spreker, auteur, ondernemer en facilitator. Oprichter van HumanDimensions. Trainer van het jaar 2013. Bestsellerauteur van Deep Democracy. Ze schreef onder meer ook Jam Cultures, Werk heeft het gebouw verlaten en Tricky Tijden.
Frank Weijers is als Deep Democracy instructor en facilitator verbonden aan Human Dimensions. Daarnaast werkt hij vanuit zijn eigen bedrijf Spelen met ruimte. Hij schreef onder meer de boeken Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is en Now, we’re talking.
Het boek:
Herken je dat? Dat mensen ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen? Dat een democratisch genomen besluit door bijna de helft van je team niet loyaal wordt gesteund? Dat het resultaat sneller was bereikt als je ook had geluisterd naar je medewerkers die niet altijd het hoogste woord hebben? Dan is dit hét boek voor jou! Deep Democracy is geschreven voor mensen zoals jij, die conflicten willen oplossen, verschillen willen benutten en vervolgens duurzame besluiten durven te nemen. Die met elkaar en niet voor elkaar denken. Die samen vechten voor de hoogst haalbare oplossing.
Congres
Jitske Kramer spreekt op donderdag 7 november op het Jaarcongres Teamcoaching over de principes van Deep Democracy. Het congres vindt plaats in het Afas Theater in Leusden. Erbij zijn? Aanmelden kan hier.
Door: Jannie Benedictus
