Destructief leiderschap is een veelvoorkomend verschijnsel in organisaties. Het komt in alle soorten organisaties voor, in alle lagen, onder mannen en onder vrouwen. De mate van zichtbaarheid van het gedrag verschilt en dat geldt ook voor de gevolgen. Een manager die een medewerker uitscheldt in aanwezigheid van anderen en de reactie van het doelwit zijn zichtbaar voor iedereen die erbij is. Wanneer de betrokkene zich de volgende dag ziekmeldt, zijn de gevolgen voor de organisatie ook direct voelbaar, zijn werk moet door een collega overgenomen worden.
Collega’s van het slachtoffer praten erover, dus het verhaal gaat verder dan de afdeling. Wanneer het een incident is en de betreffende leidinggevende staat verder goed bekend, zal men aannemen dat hij uit zijn slof is geschoten. Misschien verklaren mensen die er niet bij waren het wel door de houding van het slachtoffer: ‘die man doet altijd moeilijk’. Tot het weer gebeurt en het een ander treft. Dan gaan mensen deze leidinggevende mijden. Of er stapt iemand naar een vertrouwenspersoon. Tegelijkertijd kunnen de resultaten van de afdeling goed zijn. Dan is er voor veel senior managers geen aanleiding om zich op korte termijn in het autoritaire gedrag van de manager te verdiepen. De gevolgen worden dan geleidelijk zichtbaar door een toename van het verzuim, door het vertrek van goed presterende mensen, doordat vacatures op deze afdeling lang open blijven staan. En dit heeft op den duur gevolgen voor de prestaties en dat komt in de cijfers tot uitdrukking.
Richt je niet alleen op resultaten
Een les voor veranderaars is om zich niet uitsluitend te richten op de resultaten, maar ook naar indicatoren als verzuim en verloop te kijken en een keer een afdelingsoverleg bij te wonen, een werkbezoek af te leggen, met mensen ‘off the record’ te gaan praten. Dan nog zal het lastig zijn te achterhalen wat er precies speelt. De extern adviseur of de trainer is er immers niet bij wanneer het intimiderende gedrag plaatsvindt. De intimiderende leidinggevende zal zich bij een observatie van een buitenstaander beter voordoen dan anders. De medewerkers zullen hun mond niet snel open durven doen, uit vrees voor represailles.
De kunst voor de extern adviseur is dan om zich te verbazen over de onechte interactie, het stilzwijgen, het niet op de leidinggevende ingaan en dit als een nader te onderzoeken signaal onthouden. Om vervolgens deze verwondering te delen in een-op-eengesprekken met de betreffende manager, met medewerkers, bij HR en bij het senior management. Het bespreekbaar maken van intimiderend leiderschap is lastig. Hier helpt het onderzoek naar de gevolgen om het bewustzijn over de schadelijkheid bij het senior management te vergroten en er expliciet aandacht aan te gaan besteden.
Over de gevolgen van dit type destructief leiderschap is immers veel bekend. Over de schadelijke gevolgen in bedrijfseconomisch opzicht zijn harde cijfers beschikbaar. Ook in moreel opzicht wordt dit type leiderschap niet langer geaccepteerd. Excessen die in de media komen, dragen ertoe bij dat intimiderend leiderschap als ‘slecht’ leiderschap wordt gezien dat schadelijk is voor mensen en voor de reputatie van een organisatie. Na dergelijke media-aandacht moet de dader doorgaans opstappen, zoals we in een van de cases zagen (in het boek Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties – red).
Context en profiteurs
Helaas blijft het daar vaak bij, er wordt niet naar de overige twee punten van de giftige driehoek gekeken: de context waarin het intimiderende leiderschap mogelijk is en de stakeholders die ervan profiteren. Het resultaatgerichte leiderschap wordt door de ondergeschikten van de manager evenzeer als intimiderend ervaren, omdat hij hen geen enkele ruimte laat om zijn opdrachten uit te voeren. Hij luistert niet naar hun adviezen en waarschuwingen. Zijn gedrag komt voort uit angst, die hij overcompenseert door instructie en controle. Zolang er door de afdeling goede resultaten behaald worden, zal de manager echter weinig kritiek te horen krijgen van zijn superieuren.
Dit toont aan dat de context bijdraagt aan de autoritaire stijl van deze manager, immers vanuit het hoofdkantoor in casus 5 komen regelmatig maatregelen die met voorrang dienen te worden uitgevoerd. We zien hier hoe teamleiders onderling overleggen hoe zij met de nieuwe oekaze zullen omgaan. Dit type destructief leiderschap verlamt het functioneren van de afdeling. De bereidheid om iets extra’s te doen verdwijnt, mensen stoppen met reageren op niet-realistische termijnen. Die vertraagde reactie zien we ook bij pathologisch leiderschap, zoals in casus 4 van de directeur met narcistische persoonlijkheidskenmerken. Aanvankelijk was iedereen onder de indruk van de grote betrokkenheid en zichtbaarheid van deze directeur, tot zijn omgeving ging zien dat hij ervan overtuigd was de organisatie te moeten redden door tal van ingrepen te doen en die niet af te maken. De andere verschijningsvormen van destructief leiderschap, zoals management by exception en laissez-faire leiderschap, zijn nog moeilijker te traceren. Hoe kun je de effecten benoemen van dat wat er niet is? Nonleiderschap is lange tijd als niet effectief, maar ook als niet schadelijk gezien. De inzichten uit de orthopedagogiek helpen om de effecten te duiden en de schadelijkheid te benoemen. Dit brengt ons bij het onderscheid tussen intentioneel en niet-intentioneel destructief leiderschap.
Intentioneel en niet-intentioneel destructief leiderschap
Waar verschilt abusive of intimiderend leiderschap van vormen van non-leiderschap of verwaarlozend leiderschap? Onder intimiderend leiderschap rekenen we beledigen of vernederen van personen en het commanderen of onder druk zetten om bepaalde resultaten te behalen of uitvoering te geven aan opdrachten. Onder verwaarlozend leiderschap rekenen we management by exception en laissez-faire– of afwezig leiderschap. Het gaat in alle vormen van destructief leiderschap om personen met een bovengeschikte positie die zich destructief gedragen ten opzichte van personen in een ondergeschikte positie. Een overeenkomst is dat het niet gaat om een incident, maar om gedrag dat gedurende langere tijd plaatsvindt. Intimiderend zowel als verwaarlozend leiderschap slaat op het gedrag van de ene persoon, de leidinggevende, ten opzichte van andere personen, de medewerkers.
Intimiderend leiderschap is intentioneel gedrag: de leidinggevende doet het bewust om een doel te bereiken, zoals het leveren van betere prestaties of een maatregel uit te voeren. Intimiderend leiderschap vindt niet onopgemerkt plaats. Medewerkers reageren er op. Zij gaan weg of zij verzetten zich. Door die reacties zal er eerder een negatief effect op de prestaties van de organisatie zichtbaar worden. Er is sprake van negatieve wederkerigheid in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. De onderliggende veronderstelling is rechtvaardigheid in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. De verhouding is sociaal rechtvaardig als deze in evenwicht is. Bij onrecht van de leidinggevende ten opzichte van de medewerker brengt de medewerker de balans weer in evenwicht door onrecht te doen aan de leidinggevende of zelfs de organisatie.
Verwaarlozend of laissez-faire leiderschap
Verwaarlozend of laissez-faire leiderschap — en daar hoort ook de passieve vorm van management by exception toe — is het ontbreken van leiderschap en dit is niet intentioneel. Het is onvermogen om zich te verplaatsen in en in te gaan op de behoeften van medewerkers. Dit is enerzijds de behoefte aan structuur en anderzijds de behoefte aan erkenning. De leiding reageert niet op de medewerkers en hun emoties. Verwaarlozing kan jaren onopgemerkt blijven. Zowel leiding als medewerkers kunnen in de veranderstelling zijn ‘dat het zo hoort’. Ze kennen het alternatief niet. De gevolgen voor de prestaties van de organisatie zijn niet direct merkbaar. De achterstand in de ontwikkeling wordt pas manifest als de organisatie niet aan nieuwe omgevingseisen kan voldoen. Dit lijkt neutraal, zero-leadership, maar de effecten zijn even schadelijk of zelfs schadelijker dan bij intentioneel destructief leiderschap. De self-efficacy, het vertrouwen in eigen kunnen, wordt ondermijnd. Dit is de overtuiging dat iemand over de motivatie, de kennis en de handelingsbekwaamheid beschikt die het werk vraagt. Uit de orthopedagogische literatuur blijkt dat langdurige verwaarlozing leidt tot een verlies aan zelfwaardering.
Basisveiligheid herstellen
Verwaarlozing is ingrijpender dan intimidatie: het bestaansrecht van de persoon van de medewerker is aangetast. Hij wordt gewoon genegeerd als mens. Hij is niemand. Ernstige vormen van intimiderend leiderschap kunnen zeer schadelijk zijn, maar dan zijn de medewerkers tenminste nog iemand, namelijk het slachtoffer of het zwarte schaap. Verwaarlozend leiderschap leidt tot een zodanige verstoring van de relatie dat de medewerkers niet meer bereid zijn die relatie ‘uit zichzelf’ te herstellen. Eerst dient de basisveiligheid hersteld te zijn. Dan komen dus ook de context en het eigen gedrag in beeld.
Het vertrek van een intimiderende leidinggevende leidt tot opluchting onder medewerkers, omdat de bron van hun psychologische stress is verdwenen. Zij zullen zich niet langer bedreigd voelen. Een opvolger zal met een positieve houding tegemoet getreden worden: de medewerkers zullen de nieuwkomer beoordelen op zijn sociale rechtvaardigheid. Zodra de nieuwe leidinggevende zich sociaal rechtvaardig opstelt, zullen de medewerkers dat beantwoorden met loyaliteit.
Het vertrek van een verwaarlozende leidinggevende, zeker als dit zich een aantal keren herhaalt, leidt niet tot opluchting, maar gelatenheid. Het vertrouwen in de leiding is fundamenteel aangetast. Een opvolger zal met wantrouwen tegemoet getreden worden. Ook als de nieuwkomer zich sociaal rechtvaardig opstelt, zullen de medewerkers hem niet vertrouwen: ‘daar zal hij wel een bedoeling mee hebben’.
Inzichten voor de veranderaar
We sluiten dit hoofdstuk af met de conclusie dat er onderscheid gemaakt dient te worden in intentioneel destructief leiderschap en niet-intentioneel destructief leiderschap. Van beide vormen is aangetoond dat zij schadelijk zijn voor mens en organisatie. Bij intentioneel destructief leiderschap is de relatie verstoord, maar nog wel wederkerig, er volgt een reactie om het onrecht te herstellen. Bij de niet-intentionele vormen is er, net als bij verwaarloosde kinderen, aanvankelijk wel sprake van een reactie, maar als daar niet op wordt ingegaan, dooft de reactie uit, omdat die als zinloos wordt gezien. Dan verliezen medewerkers de hoop dat hun situatie ooit nog zal veranderen en berusten hierin. Die berusting kan passief zijn, maar ook een actieve vorm aannemen door het zelf uit te zoeken, liefst uit het zicht van de formele leiding, omdat zij vrezen gestraft te worden. Ze gaan in de overleefmodus en worden hier heel creatief in. Wanneer het niet ingaan op medewerkers door hun leidinggevenden jaren duurt, worden de eigen oplossingen door medewerkers aan nieuwelingen doorgegeven. Dit maakt dat de gevolgen van niet-intentioneel destructief leiderschap moeilijker te traceren zijn en het is vaak een proces van jaren om dit te onthullen en er op te interveniëren: elke tegel die je optilt in een verwaarloosde organisatie zorgt voor een verrassing. Medewerkers zullen hier niet graag aan meewerken, omdat er dan ook vrijheden verloren gaan en hun onvermogen aan het licht komt.
Bron: Leren interveniëren in Verwaarloosde Organisaties
Door: Joost Kampen
