Om met teamcoaching het gewenste resultaat te behalen, is het – behalve vanuit systeemdenken naar teams kijken – essentieel de vier succesfactoren van teamcoaching toe te passen (Lingsma, 1999). Dit geldt voor coaching in alle fasen van teamontwikkeling.
Succesfactoren van teamcoaching
Het betreft de volgende succesfactoren van teamcoaching:
- Meetlat
- Eigenaarschap
- IJsberg
- Hier en nu.
Meetlat
De meetlat start bij de missie van de organisatie: het bestaansrecht. Welke visie heeft de organisatie. Of in andere woorden: op welke wijze, vanuit welke kernwaarden wil de organisatie haar ambities realiseren? De missie en visie worden geconcretiseerd in het strategisch plan, waarin de langetermijndoelen en middellangetermijndoelen zijn opgenomen. Afdelingen ontlenen hieraan hun eigen doelstellingen. Wat de meetlat voor teamleden helder maakt, is dat competenties zijn geformuleerd: succesvol gedrag waarover teamleden moeten beschikken om de doelen (en daarmee de missie en visie) te kunnen verwezenlijken. Voor managers maakt de meetlat helder welke leiderschapsstijl past bij de missie en visie van de
organisatie.
In veel organisaties zijn competenties individueel verwoord. Als samenwerken een kerncompetentie is, haalt het team betere resultaten door samenwerken als groepscompetentie in plaats van als individuele competentie te formuleren. Eenduidigheid over de meetlat is een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen coachen; je kunt niet coachen zonder meetlat.
Onduidelijkheid over de meetlat beïnvloedt het functioneren van het team, van verwarring over wat moet gebeuren en onduidelijkheid over wie wat doet tot een goede reden om geen eigenaarschap te hoeven nemen.
Eigenaarschap
Eigenaarschap is de volgende essentiële succesfactor om resultaten te behalen met teamcoaching. Het is de mate waarin teamleden in gedrag laten zien dat ze verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Een team dat eigenaarschap heeft, spreekt over willen in plaats van over moeten en toont inzet om het resultaat te behalen. Iemand die eigenaarschap toont, is aanspreekbaar op zijn gedrag, de effecten daarvan op de onderlinge samenwerking en het resultaat. Dit laat je zien door verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen ontwikkeling.
Voor het functioneren van een team maakt het nogal een verschil wie verantwoordelijk is voor de doelstellingen behalen: de manager of het team? Datzelfde geldt voor de manier waarop teamleden met elkaar omgaan: helpen en ondersteunen ze elkaar, geven ze elkaar uit zichzelf feedback, vragen ze actief om feedback, luisteren ze naar elkaar? En als ze niet naar elkaar luisteren, wie neemt dan de verantwoordelijkheid om dat hardop te benoemen?
Neemt het team (inclusief de manager) geen eigenaarschap, dan blijft de manager hollen en brandjes blussen, waardoor het potentieel van het team als geheel onder de maat blijft. Vanuit systeemdenken houden de manager en de teamleden elkaar in evenwicht: de manager trekt dan alle verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten naar zichzelf toe en de teamleden vinden het wel best en gaan achteroverleunen. Daarmee neemt de manager ook geen eigenaarschap voor de resultaten behalen, want alleen bereikt hij nooit wat hij samen met zijn team zou kunnen bereiken.
IJsberg
De derde essentiële succesfactor om resultaten te behalen met teamcoaching is de metafoor van de ijsberg hanteren. Bij een ijsberg bevindt het grootste gedeelte van het ijs zich onder water, slechts een klein deel bevindt zich daarboven. Deze metafoor geeft aan dat gedrag (het topje van de ijsberg, het deel dat zichtbaar is boven de waterspiegel) gestuurd wordt door opvattingen en drijfveren die zich onder de waterspiegel bevinden (het grootste, onzichtbare deel van de ijsberg). Bijvoorbeeld opvattingen of drijfveren onder de waterspiegel die belemmerend werken en de huidige situatie in stand houden. Ook zijn er opvattingen of drijfveren die bevorderend werken: zij werken mee aan het veranderen van een situatie. Om een situatie in een gewenste richting te veranderen, helpt het om de belemmereopvattingen te benoemen en die (gezamenlijk) te herkaderen in bevorderende opvattingen.
Een voorbeeld van een teamopvatting: bepaalde teamleden komen altijd te laat op vergaderingen. Als de opvatting van het team is ’als je daar wat van zegt, ben je een zeurpiet’, werkt dat belemmerend om er iets van te zeggen en daarmee om de situatie te veranderen. Het helpt dan om er als team een andere opvatting naast te zetten die bevordert dat de teamleden ander gedrag gaan vertonen. Hanteert het team bijvoorbeeld de opvatting ‘als je iets zegt tegen iemand die te laat komt, ben je colegiaal’, is de kans groter dat teamleden dit ook gaan doen. Een belemmerende opvatting omzetten in een bevorderende opvatting heet herkaderen.
Door opvattingen (onder de waterspiegel) te benoemen en vervolgens te onderzoeken of die belemmerend of bevorderend zijn, en indien nodig te laten herkaderen, kan het team voorkomen dat de belemmerende opvattingen de nieuwe ongeschreven regels gaan vormen voor het teamfunctioneren.
Hier en nu
De laatste, heel krachtige, succesfactor om resultaten te behalen met teamcoaching is het teamgedrag observeren in het hier en nu. Welke interactiepatronen laat het team in het hier en nu zien? In hoeverre is het gedrag effectief? En als het gedrag ineffectief is, is het team zich hiervan bewust? Door als manager gedurende de teambijeenkomsten hier-en-nu-observaties te benoemen en te vragen of het team hiermee de gewenste resultaten boekt, kan het team zich bewust worden van het eigen
ineffectieve gedrag. Na bewustzijn kan het team besluiten eigenaarschap voor zijn gedrag te nemen en te gaan werken aan ander gedrag.
Hier-en-nu-interventies zijn krachtig, omdat ze een gezamenlijke ervaring in het heden vormen. Er is weinig aanleiding voor ruis: alle aanwezigen hebben kunnen waarnemen om welk gedrag het gaat. Daarmee kan het bij feedback blijven: wat is het effect van het gedrag van het team op mij? Interpretaties van of oordelen over gedrag zijn dan niet nodig. En de weerstand die deze vorm van de situatie benoemen met zich meebrengt, kan achterwege blijven.
Bron: Kookboek voor teams
Door: Esther de Haan
