Systeemdenken ziet een systeem als een geheel met onderdelen die met elkaar in verbinding staan en elkaar continu beïnvloeden, vergelijkbaar met de werking van een lichaam.
Bij systeemdenken is er sprake van cirkels van wederzijdse beïnvloeding: onderdelen van het systeem reageren in interactie constant op elkaar. Systeemdenken wordt daarom ook wel circulair denken genoemd. Vanuit systeemdenken is het denken in verklaringen zinloos, omdat onderdelen op elkaar reageren en er sprake is van beïnvloeding in twee richtingen: van oorzaak naar gevolg en van gevolg naar oorzaak. Systeemdenken maakt het mogelijk na te denken over het verschil tussen lapmiddelen (tijdelijke oplossingen die even werken) en structurele oplossingen (die de bronoorzaak van een probleem aanpakken).
Taal van systeemdenken
De taal van systeemdenken gaat over: circulariteit, patronen, herhalend gedrag, onderliggende opvattingen die tot dat gedrag leiden, invloed van de omgeving die bepaald gedrag stimuleert of afkeurt. Het helpt de tijd-, relationele en ruimtelijke blindheid van ons brein te verhelpen. De gedachte achter systeemdenken is dat de relatie tussen het probleem en de oorzaken indirect is en niet voor de hand ligt. Systeemdenken gaat uit van het principe dat alle betrokkenen bijdragen aan de bestaande problemen en dat niet één organisatie of actor verantwoordelijk is. Een transitieteam zoekt naar interventies waarbij met relatief geringe inspanning maximaal effect wordt bereikt. Een voorbeeld van zo’n interventie is verbeteren van de relatie tussen de delen van het systeem. Systeemdenken doet recht aan de complexiteit van transities (Schaveling & Bryan, 2015).
Systeemdenken als voorwaarde voor systeemleren
Systeemdenken is niet hetzelfde als systeemleren; het is een noodzakelijke randvoorwaarde om te komen tot systeemleren. Systeemdenken is als een bril waarmee de waarnemers kijken naar hun systeem. Via systeemdenken leert een transitieteam omgaan met de dynamische complexiteit van transities. Dynamische complexiteit betekent dat er een complex geheel aan trends, gebeurtenissen en beweging bestaat, met effect op de verschillende abstractieniveaus van een systeem.
Systeemdenken helpt een team om naar de samenhang in dit geheel te kijken en te zoeken naar hefbomen voor verandering. Het team zoekt naar patronen van wederzijdse beïnvloeding tussen de onderdelen van hun sector. Het team stelt zichzelf vragen als: wat doen wij waardoor dit de sector is? Wat hebben we nu gecreëerd? Het gezamenlijk reflecteren op het in stand houden van de bestaande complexiteit, inclusief oplossingen die niet meer voldoen, geeft ruimte om patronen in kaart te brengen, net als de gevolgen op de korte en lange termijn. Daarna is systeemleren nodig om de complexe patronen om te zetten naar gezamenlijke inzichten en om te besluiten welke gezamenlijke acties het meest effect hebben.
Systeemdenken is geïntegreerd denken
De Brit John Elkington bedacht de slogan people, planet, profit. Veel sectoren hebben de principes van Elkington omarmd en er op eigen wijze invulling aan gegeven. Bij transities is dat eveneens het doel: het integraal toepassen van de drie leidende principes people, planet, profit (mens, milieu, winst). Want alleen als de principes gelijkwaardig en integraal zijn toegepast op systemen, zijn deze duurzaam en gezond. Denken vanuit deze drie integrale leidende principes levert fundamenteel andere, onverwachte oplossingen en dus andere sectoren op dan een sector die alle drie aspecten als afzonderlijke leidende principes neemt.
Een transitieteam kan met systeemdenken patronen van acties en reacties in kaart brengen die gaan over de wisselwerking tussen de sociale, dynamische en inhoudelijke complexiteit.
Het gaat dan om antwoorden op vragen als: stel dat de dynamische complexiteit duidelijker wordt door systeemdenken, welk effect heeft dat op de sociale en inhoudelijke complexiteit? Of andersom: hoe creëert de sociale complexiteit de inhoudelijke complexiteit? En: wat is het effect van de inhoudelijke complexiteit op de dynamische complexiteit?
Systeemdenken in de praktijk
Systeemdenkers kijken naar patronen, naar herhalende gedragingen. Dat kan het begin zijn van andere patronen. Voor alle systemen (teams, organisaties, sectoren) geldt: met betrokken spelers in kaart brengen van patronen en bespreekbaar maken en onderzoeken van gedrags- en onderliggende denkpatronen leidt tot besluiten over andere patronen. Systeemdenkers zoeken naar interventies die patronen doorbreken waar stakeholders elkaar ‘klemzetten’. Bij voorkeur voeren ze hun interventies een voor een uit, omdat dan duidelijk is of een interventie effect heeft of niet (Spanjersberg et al., 2016).
Onderliggende opvattingen bepalen gedrag
Onderliggende opvattingen maken patronen inzichtelijk die bedoeling onderscheiden van gedrag, en gedrag onderscheiden van het effect van gedrag. Het gedrag van persoon A is te zien, het effect van gedrag is te ervaren, de achterliggende bedoelingen zijn niet zichtbaar. Dat maakt dat dat gedrag door persoon B anders kan worden gelabeld dan het is bedoeld: ‘Hij zegt dat hij wil samenwerken, maar als het erop aankomt, kiest hij voor zichzelf. Dus heb ik te maken met een onbetrouwbare partner.’ De overtuigingen van B waarmee A’s gedrag wordt gelabeld, hebben effect op het gedrag van B. Dat gedrag van B heeft weer effect op A, waardoor A zich ook niet uitgenodigd voelt. Zo wordt een negatieve overtuiging van B waarheid, doordat zowel A als B geen onderscheid maakt tussen gedrag, effect en bedoeling.
Een systeemdenker maakt dergelijke patronen bespreekbaar, inclusief achterliggende overtuigingen en opvattingen. Nu kunnen de opvattingen onderzocht worden, zodat de betrokkenen zich ervan bewust worden en kunnen besluiten tot ander gedrag, met ander effect en daardoor andere patronen.
Circulaire causaliteit
Bij elk vraagstuk kijken systeemdenkers naar de context (wat speelt er in de samenleving, welke gebeurtenissen hebben invloed op het systeem), naar de werking van de bestaande structuren (wat is de invloed van wet- en regelgeving, het belastingstelsel, de manier waarop betrokken organisaties functioneren), naar onderlinge afhankelijkheden tussen betrokken stakeholders en naar de onderlinge samenhang van de drie aspecten people, planet en profit. Daarbij denkt een systeemdenker in termen van circulaire causaliteit: hoe meer … des te … (bijvoorbeeld: hoe groter de opwarming van de aarde, des te meer vluchtelingen komen naar Europa, of: hoe transparanter de sector, des te eerlijker de prijzen voor boeren). Zo leren ze complexiteit hanteren (Spanjersberg et al., 2016).
Meerdere perspectieven op de werkelijkheid
Systeemdenkers gaan ervan uit dat zicht op het systeem voor een groot deel wordt bepaald door iemands positie ten opzichte van dat systeem. Door van perspectief te wisselen, ontstaan er nieuwe manieren om naar de werkelijkheid te kijken. Het uitgangspunt is dat de wijsheid al in het systeem aanwezig is; ze wordt alleen niet altijd optimaal benut.
Vervolgens is het de kunst nieuwe verhalen aan te bieden die niet ‘waar’ hoeven te zijn, maar die wel aannemelijk en aantrekkelijk zijn. Zo kunnen stakeholders ze omarmen als start van een ander patroon vanuit de visie dat dé waarheid niet bestaat: er zijn alleen verschillende perspectieven op de werkelijkheid (Spanjersberg et al., 2016).
Verschil: ruimte en verbinding
Vanuit systeemdenken is een verschil juist informatie. Om in gesprek te raken over het verschil is er ruimte voor dat verschil nodig. Interventies van systeemdenkers zijn gericht op het anders kijken naar de situatie en naar elkaar. Zo ontstaan er andere betrekkingen en posities. Mogelijke interventies zijn: omdraaiingen, buiten de bestaande kaders denken, andere woorden gebruiken die door het hele systeem gehoord kunnen worden (Spanjersberg et al., 2016).
De stem van de lange termijn
Systeemdenken is gericht op win-winoplossingen op de lange termijn voor alle stakeholders, vanuit de opvatting dat dit nodig is in situaties van onderlinge afhankelijkheid. Daarvoor zijn kleine, betekenisvolle stappen nodig en geen grote interventies. Betekenisvol in de zin dat ze betekenis hebben voor betrokkenen, wat uitnodigt om eigenaarschap te nemen voor gemaakte afspraken (Spanjersberg et al., 2016).
Meerzijdig partijdig
Een meerzijdig partijdige houding is belangrijk: stakeholders moeten het gevoel hebben dat een systeemdenker én voor de een én voor de ander beschikbaar is. Meerzijdig partijdig maakt dan vrij om interventies te doen die nodig zijn voor het geheel. Systeemdenkers die vanuit deze houding werken, zetten zichzelf ook op de foto: ze werken vanuit het besef dat ze zelf onderdeel van het systeem zijn. Dat besef zetten ze in door het effect te benoemen van de spanning die eventueel aanwezige paradoxen en controverses oplevert. Het doel: dat stakeholders daarvan leren.
Bron: Transities van sectoren
Door: Esther de Haan
