Bijna de helft van alle werkenden met een baas (45 procent) ervaart een gebrek aan autonomie, men moet werken volgens de instructies van de baas. Hoe komt dit en welke gevolgen heeft dit? Daar staan we in dit artikel bij stil.
Het keurslijf dat medewerkers ervaren, wordt eigenlijk al aangemeten zodra organisaties onder druk komen te staan van allerlei externe en interne verplichtingen en regels. Zo staan bijvoorbeeld ziekenhuizen en banken onder grote druk van opdrachtgevers, regelgevers en financiers. Veel moet worden vastgelegd en verantwoord. Medewerkers moeten zich in het kader van risicobeheersing en fraudebestrijding aan allerlei, in hun ogen soms onzinnige, regels houden in hun contact met klanten. Verder zijn medewerkers veel tijd kwijt met het verantwoorden van hun handelen in het kader van tijdverantwoording en kwaliteitsverbetering. Tijd die ze niet aan hun klanten kunnen besteden. Dit alles leidt ertoe dat ze nauwelijks in de gelegenheid zijn om klanten goed te bedienen. Dit soort externe eisen is dikwijls vanuit een vorm van wantrouwen ontstaan. Het leidt tot verplichtingen waar organisaties niet onderuit komen omdat ze er strak op worden gecontroleerd, en die dus bovenaan de prioriteitenlijst staan. Daar komt bovenop dat vanuit kostenoverwegingen en automatiseringsdrift de rationalisering van bedrijfsprocessen veel aandacht krijgt. Deze verhoogde aandacht om aan de verplichtingen van externe partijen te voldoen in combinatie met het steeds maar rationaliseren van bedrijfsprocessen maakt dat interne complianceafdelingen in organisaties steeds meer macht krijgen en dat vooral kostengedreven procesmanagers het voor het zeggen hebben.Effecten op organisatie
Wat zijn de effecten hiervan op de besturing van de organisatie? Er zijn volgens ons twee belangrijke effecten. Ten eerste wordt het werk daardoor voorspelbaar en controleerbaar georganiseerd. Regelzuchtige organisaties zijn zo georganiseerd (lees: gebureaucratiseerd en gemechaniseerd), dat de menselijke behoeften aan zelfexpressie, experimenteren en persoonlijke ontwikkeling in de regel zoveel mogelijk worden genegeerd; de wetenschap spreekt dan over het negeren van het ‘seeking system’. Het activeren van dat systeem beloont ons brein met gevoelens van genot, enthousiasme en creativiteit. Organisaties negeren deze menselijke behoefte omdat er voorspelbaar en controleerbaar moet worden gewerkt. Een tweede effect is dat de sturing van de organisatie voornamelijk gericht wordt op risicobeheersing, regels en controle. De organisatie lijkt beheersbaar omdat leidinggevenden en allerlei stafafdelingen er bovenop zitten. Er zijn plannen, dashboards, controles en talloze vormen van verantwoording afleggen. Financiële, productie- en procesgerelateerde KPI’s en procedures zijn er om te kunnen volgen of alles conform de doelen en regels loopt. Het idee is dat zolang leidinggevenden dit goed doen, risico’s worden vermeden en de gewenste prestaties worden geleverd. Bij deze vorm van managementsturing op gedrag spelen gedragscodes, scripts en allerlei do’s-and-dont’s-lijstjes een belangrijke rol. Op die manier beperk je immers de ruimte van medewerkers en voorkom je allerlei misstappen. U zult inmiddels wel begrijpen: dit top-down, hiërarchisch managen en aansturen van medewerkers vanuit het achterliggende idee dat ze gecontroleerd en strak geleid moeten worden, haalt bepaald niet het beste uit organisaties naar boven.Effecten op medewerkers
De effecten van een regelzuchtige organisatie op medewerkers zijn niet mals. De vele regels ontkrachten de creativiteit, flexibiliteit en authenticiteit van medewerkers, vergroten de afstand tot het management en leveren dikwijls veel werkstress op, wat weer kan leiden tot burn-outs. Omdat in een regelzuchtige cultuur ‘regel is regel’ geldt, worden de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers uitgebannen. De regelzuchtige cultuur staat eigenzinnig denken in de weg. Immers, medewerkers nemen geen risico’s meer en werken vooral volgens het boekje. Zo kweek je medewerkers zonder lef. Op het werk heerst een sfeer van zachte intimidatie waarin meegaandheid stilzwijgend wordt gewaardeerd en dwarsheid afgestraft. Ook ontstaat er een afstand tussen medewerkers en het management: de afstand wordt groot en door strakke sturing van bovenaf vallen management en medewerkers terug in een soort ouder-kindrelatie. Immers, als je medewerkers als kinderen behandelt, dan gedragen ze zich ook zo. Deze ongezonde relatie blijkt ook uit een Belgisch onderzoek86 dat aantoont dat 35 procent van de Belgische medewerkers niet overtuigd is van de leiderschapsvaardigheden van zijn of haar leidinggevende.
Een ‘last but not least’-effect van de regelzuchtige organisatie op medewerkers is werkstress en burn-out. Werk gebureaucratiseerd en gemechaniseerd inrichten leidt tot psychologische problemen die niet zelden resulteren in burn-outs. Zo blijkt uit onderzoek dat maar liefst 61 procent van de werknemers stelt dat stress hen ziek maakt en 7 procent zegt erdoor zelfs in het ziekenhuis te zijn beland. Het menselijke drama en het verlies erdoor voor organisaties is enorm. ‘Mensen krijgen geen burn-out omdat ze te hard werken, maar vooral omdat ze voelen dat hun werk niet langer zinvol is. De diepste oorzaak van een burn-out is dat we uit het oog zijn verloren dat mensen zinvol willen zijn en niet alleen maar willen werken voor geld’, aldus psychiater Edel Maex.
Bron: Excelleren in Service
Door: Jean-Pierre Thomassen, Eric de Haan
