De projectleider initieert en integreert

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleiding zijn in sterke mate afhankelijk van de rol die de organisatie de projectleider toebedeelt. Zo kan gekozen worden voor een vorm van projectleiding waarbij de projectleider geen beschikking heeft over de middelen en geen of weinig macht heeft over de uitvoerenden die bij het project betrokken zijn. Eigenlijk is er dan sprake van een chasseur of projectvoorzitter. Wanneer de projectleider de beschikking heeft over de aan hem toegewezen medewerkers, een eigen budget heeft en werkt met eigen kwaliteits- en informatiesystemen is er vaak sprake van een projectmanager.

De bevoegdheden van de projectleider verschillen van geval tot geval.

Welke titel de projectleiding ook heeft, het hoort altijd tot zijn taak inhoudelijke activiteiten te initiëren die in een fase uitgevoerd moeten worden. Om te voorkomen dat er in het project langs elkaar – en langs de opdrachtgever – gewerkt wordt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrokkenen.

Om de planning en bewaking van het project mogelijk te maken moet de projectleider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen (met marges) voor Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie komen (zie hiervoor hoofdstuk 9 van het boek Werken aan projecten). Soms stelt hij deze zelf op, in andere gevallen formuleert het lijnmanagement deze. In dat geval moet hij ervoor zorgen dat het duidelijk is wie op welke wijze de voortgang van de plannen bewaakt.

Om een beeld van de werkzaamheden van de projectleider te geven, helpt het aan te geven wat hij wel en wat hij niet tot zijn taak moet rekenen. In ieder geval bepaalt de projectleider niet het gewenste resultaat. Dat is immers de taak van de opdrachtgever.

Wel zorgt hij voor de omschrijving ervan. Hetzelfde kan gezegd worden over het opstellen van een programma van eisen voor het resultaat. Van de projectleider mag niet verwacht worden dat hij ontwerpproblemen oplost. Zijn eerste verantwoordelijkheid is zorgen dat het resultaat er komt, en niet het uitvoeren van het werk; dat doen de leden van het projectteam. Wel moet hij voldoende kennis hebben om te weten waar (en door wie) problemen op te lossen zijn.

Taken van de projectleider: een lijst

In een klein project zal de projectleider een groot gedeelte van het vakinhoudelijke werk zelf doen. Het spreekt dan vanzelf dat hij in dat geval vooral aangesproken wordt op zijn inhoudelijke kennis en dat verwacht wordt dat hij enige vaardigheid heeft in het leidinggeven aan projectmedewerkers. In de meeste gevallen is het vol doende als de projectleider van de diverse deeldisciplines alleen maar de terminologie beheerst, zodat hij bijdragen – op projectniveau – kan beoordelen.

Ongeacht de naam of titel van de projectleider, bij zijn rol behoren de volgende taken:

• teamleden ondersteunen;
• contact onderhouden met de opdrachtgever;
• activiteiten initiëren;
• inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd);
• ervoor zorgen dat de inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd;
• relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen;
• participeren in de totstandkoming van plannen;
• de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan);
• vergaderingen uitschrijven en voorzitten;d
• deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samenvoegen tot een voortgangsrapportage en tot beslisrijpe voorstellen.

Soms zal een deel van deze taken door de projectleider zelf, soms door de leiding van de permanente organisatie worden uitgevoerd. De projectleider is er in alle gevallen verantwoordelijk voor dat het duidelijk is wie wat doet.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider moeten in balans zijn. Het makkelijkst en duidelijkst is de situatie waarin de projectleider alle bevoegdheden heeft voor de vijf beheersaspecten. Hij kan dan hier ook verantwoordelijk voor zijn. In de praktijk hebben de meeste projectleiders veel minder bevoegdheden. Het maakt (theoretisch) niet uit of de projectleider bijvoorbeeld zeggenschap heeft over geld. Als hij geen rekening af kan tekenen, geen eigen budget heeft, is dat niet erg. Maar het is wel erg als de projectleider niet de bevoegdheid heeft, maar wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het budget. De projectleider moet stevig genoeg in zijn schoenen staan om verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid te weigeren. Zonder bevoegdheden kan er immers niet gestuurd worden!

In de volgende figuur wordt de projectleider verantwoordelijk gehouden voor de tijdbeheersing van het project, zonder dat hij de nodige bevoegdheden heeft. Dit is dus een ongewenste situatie. Wat geldbeheersing betreft, is de projectleider verantwoordelijk voor budgetbewaking en hij heeft ook de bevoegdheid om dit waar te maken.

Meestal stelt de projectleider bij een klein project zijn eigen tijdplanningen, budgetten, kwaliteitsplannen, informatieplannen en organisatieschema’s op en voert ook een groot gedeelte van de voortgangsbewaking zelf uit. Bij een groot project heeft hij daarvoor hulp, soms in de vorm van een projectbureau. Dit is een hulporganisatie die een aantal beheersmatige taken kan overnemen, zoals:

• het verzamelen en beschikbaar stellen van gegevens ten aanzien van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie;
• het uitvoeren van voortgangssignalering hiervan;
• het doen van voorstellen tot bijsturing;
• het zorgen voor het projectsecretariaat (projectarchief en projectadministratie) en verslaglegging;
• het bewaken van interfaces van deelprojecten.

Het is voor de competente vakman die op grond van zijn bewezen vakmanschap gepromoveerd wordt tot projectleider, moeilijk voorstelbaar dat wat gisteren zijn kracht was – inhoudelijke kennis – nu zijn zwakte dreigt te worden. Zijn oriëntatie op het vak moet nu uitgebreid worden met aandacht voor mensen. Van hem wordt nu verwacht dat hij er lol in heeft om met mensen om te gaan. Hij moet nu anderen (projectteamleden, chefs en anderen in zijn omgeving) kunnen en willen beïnvloeden. Hiervoor is het nodig dat hij macht wil en kan gebruiken en dat hij kan communiceren.

De projectleider is op mensen gesteld

Wat de projectleider in ieder geval onderscheidt van de teamleden, is het hebben van ‘volgelingen’. Niemand is een leider totdat hij/zij volgelingen krijgt. Met dit gegeven valt een helder perspectief op leiderschap te krijgen. Zo is er een aantal ‘natuurwetten’ van toepassing op de relatie tussen leider en volgeling (en niet op de kenmerken, gedragingen, en gewoontes van leiders):

• Een leidinggever heeft volgelingen (centrale vraag voor de leidinggever is danook: wat zijn de behoeftes van andere mensen en hoe krijg ik ze zover dat ze me volgen?).
• Leidinggeven is een kwestie van interactie (leidinggeven is vooral iets tussen personen in plaats van iets persoonlijks).
• Niet iedereen zal het initiatief van de leidinggever volgen.
• Leidinggevers maken gebruik van invloed die verdergaat dan hun formele autoriteit.

Bron: Werken aan projecten

Door: Rudy Kor