De bandbreedte: Verwachtingen & Teleurstelling

Veel leidinggevenden nemen hun eigen bandbreedte als norm voor medewerkers met een lagere functie. Met name zachte factoren zoals ‘verantwoordelijkheid’ en ‘eigen initiatief’ worden vaak (te) hoog ingeschat. Een onredelijke verwachting en een garantie voor teleurstelling. Immers, als deze medewerkers dezelfde bandbreedte zouden hebben als de leidinggevende zouden ze waarschijnlijk ook wel boven komen drijven.

‘Ja maar zij wéten toch hoe belangrijk bepaalde zaken zijn voor het bedrijf. Je mag toch verwachten dat ze dat gewoon uit zichzelf doen’ roepen managers en leidinggevenden dan. Maar dat is nou juist het punt. Dat een leidinggevende dat wél doet en proactief handelt is nou precies de reden waarom hij of zij leidinggevend is. Men neemt de eigen bandbreedte als uitgangspunt voor mensen met een andere functie en bij die functie hoort een smallere bandbreedte.

Bandbreedte en Arbeidsmarkt

Daar komt nog bij dat de arbeidsmarkt ook een rol speelt. Soms ontkom je er niet aan om medewerkers binnen te halen met een verontrustend smalle bandbreedte omdat er simpelweg niet voldoende geschikte mensen zijn. Het is ook een economisch markt principe. Mensen met een bredere bandbreedte zijn over het algemeen duurder. Dus het kan goed zijn dat de mensen waar we leiding aan moet geven niet de gedroomde bandbreedte hebben maar wel betaalbaar zijn! Je mag hópen dat mensen een bredere bandbreedte hebben dan gangbaar is bij hun functie en je moet ernaar streven. Sterker nog, een belangrijke taak van een leidinggevende is het proberen mensen te verheffen, proberen mensen op de zachte en op de harde factoren te laten groeien. Maar de angel zit hem in het verwachten. Ervan uitgaan dat mensen dezelfde mate van initiatief tonen als dat jij doet. Hetzelfde verantwoordelijkheidsgevoel hebben als dat jij hebt. Je zal continu teleurgesteld worden en je zal een mopperchef worden. Als deze onredelijke verwachtingen doorsijpelen in het functionerings- en beoordelingssysteem wordt het ronduit oneerlijk. Medewerkers worden meestal geselecteerd op hun relatief brede harde factoren. Uitstekende vakmensen met vaak specifieke kennis en vaardigheden. Naar de zachte factoren wordt over het algemeen wat minder gekeken bij de selectie. Maar men wordt er later wel op afgerekend. Binnen het hele systeem van functioneringsgesprekken en beoordelen is het dus zaak om per medewerker te bepalen op welke gronden men is geselecteerd, wat de groeimogelijkheden zijn en misschien wel het belangrijkst: wat is een reële verwachting en is die verwachting tot stand gekomen zonder de eigen bandbreedte als norm te nemen. Het aanpassen van de eigen verwachting aan de realiteit, in het dagelijks leidinggeven en tijdens het beoordelen, is een hele opgave. Maar het besef dat medewerkers soms een smallere bandbreedte hebben dan jij en daardoor wel eens storend gedrag vertonen, geeft na verloop van tijd wel rust in de kop. Het aanpassen van de verwachting voorkomt telleurstelling. Het maakt je een relaxtere leidinggevende en willen we dat niet allemaal… Door: Harm Hilgevoord, auteur van het boek De Bandbreedte