Kan de adviseur zelf dader zijn in het verwaarloosd raken van organisaties of in de instandhouding daarvan? Ik noem dit destructief advieswerk: dit is net als bij het ontbrekende en het onvermogen in leiderschap niet intentioneel. Wat is de onbedoelde uitwerking van de interventies van de adviseur in de drie adviesbenaderingen?
De oplossingsgerichte adviesstijl
De oplossingsgerichte adviesstijl gaat voorbij aan de lelijke kant van de
geleefde werkelijkheid en wordt vaak instrumenteel uitgevoerd. De intentie
van de adviseur is om de oplossing te implementeren. Er komt in een verwaarloosde organisatie weinig respons op de geboden oplossing, bijvoorbeeld een slimmer werkproces. Mensen halen hun schouders op en blijven werken zoals ze deden.
De adviseur zal die dubbele lading wel ervaren, maar kan het niet hanteren binnen de standaard aanpakken en tools die bij de oplossing horen. Een onervaren adviseur zal extra hard werken en nut en noodzaak van de verandering nogmaals uitleggen. Daarmee gaat de adviseur onbedoeld niet in op de dubbelheid en de onderstromen. De adviseur moet de confrontatie over wat er in de werkelijkheid gebeurt durven benoemen.
De opdrachtgever moet hem daarin steunen. Wanneer de adviseur
niet ingaat op de onderstromen of geen permissie krijgt om dat te doen,
werkt hij onbedoeld mee aan het in stand houden van de verwaarlozing.
De participatieve adviesstijl
De participatieve adviesstijl gaat ervan uit dat de organisatieleden een inbreng hebben in de verandering, zij hebben de kennis en ervaring. Vooronderstelling is dat zij verantwoordelijkheid nemen in hun rol en verbetering willen realiseren. De adviseur wil hun de ruimte geven en hen stimuleren om die inbreng te leveren.
In de praktijk werkt deze adviesstijl met een vorm van vertegenwoordigende democratie: een representatieve selectie van leiding, staf en medewerkers is erbij betrokken en werkt voorstellen uit onder begeleiding. De adviseur weet niet hoe die afvaardiging gekozen is en kent de informele verhoudingen niet. Vaak wordt er vervolgens een pilot gehouden. Dit dient om draagvlak voor het ontwerp te creëren. Dat draagvlak zal wellicht in de lokale situatie ontstaan. Maar ook weer onderuitgehaald worden wanneer de pilot achter de rug is.
Teleurstelling op teleurstelling
De adviseur krijgt in deze adviesbenadering teleurstelling op teleurstelling te verwerken en zal zich afvragen waarom de organisatieleden de geboden gelegenheid en hulp niet benutten. De adviseur bedoelt het immers echt goed. Maar hij gaat niet echt in op de onderliggende boosheid, op het spelgedrag, op de ondermijning. En verwaarloost daarmee onbedoeld opnieuw. Want dit destructieve gedrag heeft een bedoeling: het is een schreeuw om aandacht, kijk ons nou, je ziet ons niet staan. De informele leiders vechten voor hun voorrechten en zullen de verandering ondermijnen.
De ontwikkelingsgerichte adviesstijl
De ontwikkelingsgerichte adviesstijl stelt de eigen motivatie om te leren
centraal. De intentie van de adviseur is om het leerproces te begeleiden en het initiatief bij de ander te laten. Dit vinden de leidinggevenden en
medewerkers in een verwaarloosde organisatie helemaal prima en zij
zullen niet in beweging komen. Zij spelen dat spel wel mee. De adviseur
zal meebewegen en naar manieren zoeken om de ‘leernemers’ te verleiden
tot leren.
De adviseur zal positief blijven handelen, aandacht geven en bekrachtigen. Maar zal niet geloofd worden en daarmee onbedoeld de verwaarlozing in stand houden door geen verantwoordelijkheid te eisen. De adviseur is te vergelijken met de toegeeflijke ouder die geen eisen stelt.
Overigens is deze adviesstijl in latere fasen van het begeleidingsproces
van herstel wel effectief. Dan nemen de organisatieleden wel hun verantwoordelijkheid en zijn gemotiveerd om te leren. Zowel opdrachtgever als adviseur hebben een verantwoordelijkheid in
de definiëring van het vraagstuk zowel als van de adviesstijl die daar het
beste bij past.
Soorten adviesvragen
Wanneer je kijkt vanuit het perspectief van het soort problemen of
vraagstukken waarvoor en het moment waarop een adviseur wordt
ingeschakeld dan kun je een onderscheid maken in ervoor-adviesvragen
en erna-adviesvragen. Dit is vanuit het perspectief van de opdrachtgever
gezien: de opdrachtgever schakelt een adviseur in om te helpen een doel
te realiseren dan wel een probleem dat ontstaan is te helpen oplossen.
Bij beide soorten adviesvragen kan er sprake zijn van een verwaarloosde
organisatie als onderliggend probleem. Wanneer de adviseur zich daar
niet van bewust is zal een van de hiervoor benoemde adviesstijlen minder
of zelfs geheel niet werkzaam zijn.
