De ‘culture game’ is een werkvorm die professionals en/of managers ondersteunt om met elkaar een dialoog te voeren over elkaars denkbeelden, opvattingen en aannames die ten grondslag liggen aan gedrag en de manier waarop men met elkaar samenwerkt. Anders gezegd: het is een hulpmiddel om in gesprek te gaan over de heersende én de gewenste cultuur van de organisatie en/of afdeling.
De oefening is ontworpen om de cultuur van organisaties bespreekbaar te maken: een confrontatie van de huidige met de gewenste cultuur om (desgewenst) te komen tot een bijgesteld, breed gedragen beeld van en afspraken over de gewenste cultuur. De Culture Game is ontwikkeld door medewerkers van het Gamingcenter van Twynstra Gudde.
Aanpak
Stap 1: Voorbereiding: afspraken over interventie (doel, aanpak, inzet, enz.)
In een gesprek met de opdrachtgever (in veel gevallen de leidinggevende van een team/afdeling) onderzoeken wat de situatie is, of er (potentiële) conflicten spelen en waar de dialoogoefening aan zou moeten bijdragen. Op basis van dit gesprek een inschatting maken of dit ook de gewenste/passende interventie is.
Indicaties en contra-indicaties
- Goed inzetbaar als men een vorm zoekt om op een andere manier met elkaar het gesprek te voeren over de manier waarop men met elkaar (samen)werkt, over de betekenis van een visie of opvatting in termen van (on)gewenst gedrag.
- Wanneer er (potentiële) conflicten spelen in het team/op de afdeling is het raadzaam om daar eerst aandacht aan te besteden. Dit is nodig om in te kunnen schatten of ze een belemmering vormen voor het voeren van een open dialoog met elkaar.
Wanneer besloten wordt dat Culture Game een passende interventie is, maak je met de opdrachtgever gerichte afspraken over:
- wie er meedoet: de impact van de interventie is het grootst als iedereen, maar anders ten minste de helft van de medewerkers aan de dialoogsessie deelneemt;
- wie er wordt betrokken bij de voorbereiding (zie Stap 2: Voorbereiding)?
- een mogelijk breder programma waar deze sessies onderdeel van zijn;
- communicatie over het hoe en waarom van deze interventie (door de opdrachtgever);
- de praktische organisatie, zoals ruimte voor de gesprekken, uitnodigen van deelnemers, planning van de gesprekken etc.
Stap 2: Voorbereiding: verzamelen casuïstiek (door de begeleider)
De dialoog wordt gevoerd aan de hand van casuïstiek. Deze casuïstieken zijn door de begeleider op maat gemaakt voor de betreffende afdeling/het betreffende team. Het gaat erom dat de casuïstieken herkenbaar zijn voor de deelnemers, maar niet herleidbaar tot concrete situaties die zich daadwerkelijk hebben voorgedaan.
De casuïstieken in de culture game moeten herkenbaar zijn voor de deelnemers, maar niet herleidbaar tot concrete situaties die zich daadwerkelijk hebben voorgedaan.
Het op maat maken van deze casuïstiek vraagt ervaring en gerichte expertise van de begeleider. Je dient als begeleider in staat te zijn passende casuïstiek te maken op basis van een aantal (groeps)gesprekken. In deze gesprekken dien je erachter te komen welke situaties kenmerkend zijn voor de wijze waarop er in het team/op de afdeling wordt samengewerkt en welke dilemma’s en opvattingen ten grondslag liggen aan de manier waarop men zich in die situaties gedraagt. Op basis van die dilemma’s en opvattingen beschrijf je vervolgens een aantal fictieve situaties.
Hoe verzamel je als begeleider de casuïstiek?
In een aantal (groeps)gesprekken met medewerkers en leidinggevenden van de betreffende afdeling/het betreffende team verzamel je de casuïstiek. Hierbij hanteer je steeds de volgende uitgangspunten:
- Beschrijf concrete situaties uit je dagelijkse werk die gaan over samenwerking (of over een ander thema, afhankelijk van het doel van de interventie). Het gaat dan om kleine voorbeelden waarbij je vindt dat de samenwerking niet optimaal verliep, maar er niet direct iets mis is (zo gaat het hier nu eenmaal, maar als je erover nadenkt is dit niet de goede manier).
- Op basis van alle input uit die gesprekken beschrijf je de casuïstiek: beschrijving van korte situaties die zich op de afdeling voor kunnen doen en waarbij verschillende professionals betrokken zijn. De casuïstieken zijn wel herkenbaar, maar niet herleidbaar naar concrete situaties. Je beschrijft de casuïstiek steeds vanuit een handelend persoon die een actie onderneemt (bijvoorbeeld je bent leidinggevende X en je besluit medewerker Y aan te spreken op het feit dat hij altijd te laat komt bij een overleg).
- Het is aan te raden aan iemand van de afdeling (bijvoorbeeld de leidinggevende) te vragen de casuïstieken tegen te lezen. De toetsvraag die je dan steeds stelt is: is het denkbaar dat deze situatie zich voordoet (herkenbaar), leeft het thema/dilemma wat erin beschreven wordt en is deze situatie te herleiden tot een persoon/personen die dit letterlijk zo heeft /hebben gedaan (herleidbaar)?
Stap 3: De dialoog zelf
In groepen van zes tot acht personen, bestaande uit verschillende deelnemers (medewerkers en/of leidinggevenden) wordt de dialoogoefening gedaan. De samenstelling van de groep is medeafhankelijk van het doel van de sessie (bijvoorbeeld wanneer het gaat over samenwerking tussen verschillende disciplines, dan moet je zorgen dat mensen uit die verschillende disciplines aan tafel zitten). Er is altijd een ervaren gespreksleider aanwezig die het gesprek faciliteert. De oefening duurt tweeënhalf à drie uur.
Stappen in de dialoog
- De gespreksleider leest de casus voor.
- Midden op de tafel ligt een papier met vier hokjes: helemaal mee eens, mee eens, oneens, snap het niet.
- Alle deelnemers hebben een ‘pion’.
- Na het voorlezen van de casus krijgen alle deelnemers even de tijd om na te denken welk standpunt ze innemen.
- Wanneer de gespreksleider het signaal geeft , legt iedereen gelijktijdig zijn/haar pion op het hokje van zijn/haar keuze (bijvoorbeeld: je zou net zo handelen als de persoon in de casus, je legt je pion op het hokje: ‘helemaal mee eens’ of je snapt het niet en hebt behoeft e aan meer info, dan leg je je pion op het hokje ‘snap het niet’).
- Vervolgens gaan de deelnemers met elkaar in dialoog, onder leiding van de gespreksleider.
- De gespreksleider begint met het stellen van vragen, bijvoorbeeld: jij staat op hokje x, kun je dat toelichten? Vervolgens is het de bedoeling dat alle deelnemers elkaar vragen stellen en op die manier onderzoeken wat voor overwegingen/aannames aan de basis liggen van de gemaakte keuze.
- Nadat de casus voldoende is besproken, begint de gespreksleider opnieuw met een andere casus. De casus is voldoende besproken als merkbaar is dat er geen nieuwe inzichten meer op tafel komen en het gesprek zich gaat herhalen. Een indicatie kan ook zijn dat de energie bij de deelnemers afneemt (bijvoorbeeld omdat de casus minder herkenbaar is voor iedereen of voor een aantal deelnemers).
- In de regel is er zo’n tijd voor vijf à zes casuïstieken.
- Na elke casus geeft de gespreksleider de deelnemers de tijd (één of twee minuten) om vast te leggen voor zichzelf wat ze mee willen nemen (qua inzicht, idee, enz.).
- Na afloop van alle casuïstieken geeft de gespreksleider de deelnemers tijd (vijf minuten) om de overall-inzichten te noteren (wat levert je dit op, welke inzichten neem je mee; de vragen zijn medeafhankelijk van het doel van de interventie). Vervolgens laat de gespreksleider de deelnemers deze inzichten met elkaar uitwisselen. Het is belangrijk dat het om uitwisselen gaat en niet om het gesprek rond een bepaalde casus opnieuw te gaan voeren.
- Aan het eind stimuleert de gespreksleider dat de deelnemers afspraken met elkaar maken hoe om te gaan met hetgeen aan de orde is geweest in dit gesprek.
| Voorbeeld van een casus (1):
Ik vind het belangrijk en waardevol de mening van collega’s te vragen over moeilijke dingen in een opdracht. Ik maak dan ook vaak een afspraak met bijvoorbeeld iemand van afdeling x om eens van gedachten te wisselen. Voorbeeld van een casus (2): Het is jou een doorn in het oog dat je altijd op tijd op afspraken verschijnt, terwijl jouw collega’s het minder nauw met de tijd nemen en vaak veel te laat of soms helemaal niet komen opdagen. Je besluit bij het volgende overleg zelf ook een kwartier te later te komen. Dat bespaart je tenminste wat nodeloze wachttijd en irritatie. |
Spelregels
Het is van belang om aan het begin van de oefening een aantal spelregels met elkaar af te spreken:
- Vertrouwen en veiligheid: wat besproken wordt in deze groep blijft in de regel ook in deze groep, tenzij aan het eind anders wordt afgesproken met elkaar.
- Het gaat om het doorgronden en snappen van het gedrag van de ander: dit vraagt een basishouding van luisteren en doorvragen (onderzoek waarom de ander handelt zoals hij/zij handelt) en het expliciteren waarom je doet wat je doet.
- De oefening vraagt het uitstellen van oordelen over elkaars gedrag.
- Het is belangrijk dat eenieder zich open en eerlijk opstelt.
- Er is geen goed of fout.
Indicaties en contra-indicaties
De interventie vraagt enige vorm van veiligheid. In situaties waarin er (potentiële) conflicten spelen is deze interventie af te raden. Daarnaast zal een groot deel van de medewerkers (> 70%) mee moeten doen en het zelf moeten ervaren. Werkt niet van ‘horen zeggen’.
In situaties waarin er (potentiële) conflicten spelen, is deze interventie af te raden. Daarnaast zal een groot deel van de medewerkers (> 70%) mee moeten doen en het zelf moeten ervaren. Het werkt niet ‘van horen zeggen’.
De kracht van de interventie zit in de eenvoud. De interventie valt of staat wel met goede casuïstieken en een ervaren gespreksleider.
Werkzame bestanddelen
Er zijn drie werkzame bestanddelen te onderscheiden:
- Herkenbare en anonieme casuïstiek. Als de casuïstiek niet herkenbaar is, krijg je een te algemeen gesprek en raakt het gesprek niet de dilemma’s en opvattingen die de deelnemers in het dagelijks werk ook daadwerkelijk ervaren. Als de casuïstiek niet anoniem is, dan raakt het gesprek de vertrouwelijkheid en gaat het over personen en wie je wel of geen gelijk geeft . Beide elementen zijn dus nodig om het echte dilemma op tafel te krijgen en dat ook als zodanig te laten ervaren door de deelnemers.
- Het fysieke spelbord waarop de deelnemers per casus hun positie kiezen. Dat maakt in een oogopslag de (schijnbaar) verschillende opvattingen inzichtelijk. Vervolgens blijkt in het gesprek wat de aannames en opvattingen zijn die achter deze keuzes liggen.
- Het op een open en uitnodigende manier begeleiden van het gesprek. De gespreksleider dient er zorg voor te dragen dat de deelnemers in openheid en zo neutraal mogelijk vertellen waarom ze bepaalde keuzes maken in hun gedrag en de anderen daar middels open vragen op doorvragen. Wanneer oordelen of normeringen in het gesprek de overhand gaan nemen, gaat het gesprek over ‘goed of fout’ of ‘gelijk hebben en gelijk krijgen’ in plaats van dat men zich verplaatst in waarom de ander doet wat hij/zij doet.
Auteur: Tanja ten Berge is eigenaar van Ten Berge Organisatieadvies en begeleidt bestuurders, managers en professionals bij hun verander- en ontwikkelvraagstukken.
Bron: Werken met Leren Veranderen, Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot (red.), Vakmedianet, Deventer, 2016.
LeestipÂ
De Corporate Tribe
Organisatielessen uit de antropologie
Danielle Braun
& Jitske Kramer
Managementboek van het Jaar 2016
