Door toepassing van het Toyota Production System (TPS), wisten vele zorgorganisaties in de wereld indrukwekkende resultaten te boeken. Ze ontwierpen lean klinische en administratieve processen, elimineerden afval en verbeterden de kwaliteit. Maar in al te veel gevallen liepen de resultaten terug zodra de leider die TPS had geïnitieerd de organisatie verliet. Wat kun je doen om deze neergang te stoppen en een cultuur van continu verbetering te creëren?
1. Stel ervaring met continu verbeteren als voorwaarde
Gedurende drie opeenvolgende jaren was het St. Mary’s General Hospital in Kitchener, Ontario, een van de drie veiligste ziekenhuizen in Canada. Enkele jaren daarvoor stond het ziekenhuis veel lager op de ranglijst omdat het te maken kreeg met een ongewoon hoog aantal (val)incidenten. CEO Don Shilton stelde zich ten doel dit soort gebeurtenissen volledig te elimineren. Hij startte een continu verbeterprogramma waarbij hij verpleegkundigen op de werkvloer betrok om problemen te identificeren en op te lossen. Op een afdeling bijvoorbeeld daalde het aantal valincidenten met meer dan 80 procent door de nieuwe standaard werkpraktijken, ontworpen door de verpleegkundigen. Toen Shilton bijna met pensioen ging, realiseerde hij zich dat de raad van toezicht van het ziekenhuis volledig achter zijn continu verbeteraanpak moest staan. Ook was het essentieel dat zij de aanpak door en door begrepen. Hij zorgde ervoor dat de adviesraadleden, allemaal outsiders, meeliepen op de eerste hulp, op patiëntenafdelingen en in de polikliniek. Daar zagen ze wat continu verbeteren inhoudt. Ze gingen vragen stellen om te begrijpen hoe de dagelijkse praktijk leidend kon zijn in hun strategische beslissingen.Bovenaan de lijst met eisen voor de opvolger van de bestuursvoorzitter stond: 'kennis van en ervaring met continu verbeteren'.Een van de resultaten was ook dat er een lijst met criteria werd opgesteld waaraan de opvolger van Shilton moest voldoen. Bovenaan de lijst stond kennis van en ervaring met een continu verbetercultuur. Sommige zorginstellingen hebben ervaring met het Toyota Production System als selectiecriterium gesteld bij het werven van nieuwe bestuursleden. Het St. Charles Health System in Oregon stelt deze vragen aan nieuwe kandidaten:
- Stelt de kandidaat open vragen?
- Is de kandidaat nieuwsgierig naar hoe dingen werken?
- Is de kandidaat bereid om de principes van TPS toe te passen?
2. Werk aan lean gedrag bij managers op alle niveaus
Terwijl de topleiders grotendeels succesvol zijn in het uitrollen van de tools voor continu verbetering, worstelen sommigen om lean gedrag bij managers en teams op alle niveaus daadwerkelijk in te voeren. Om TPS in het weefsel van het ziekenhuis te brengen, creëerde CEO Susan Ehrlich van Zuckerberg San Francisco General Hospital een ontwikkelingsplan voor 55 artsen en stafmanagers. Dit plan was verbonden aan een bestaand zelfbeoordelingssysteem dat vijf waarneembare gedragsdimensies bijhoudt. Om er bijvoorbeeld achter te komen of managers ‘toonaangevend zijn in nederigheid’ zijn, volgt het ziekenhuis of en hoe vaak ze naar de werkvloer gaan om te begrijpen hoe werk wordt uitgevoerd, of ze open vragen stellen en belemmeringen weghalen. In een ander onderzoek bleek dat als managers erg druk waren of de zorginstelling verlieten, de continu verbetercultuur begon te verzwakken. Ook bleek dat verpleegkundigen en receptionisten soms belangrijke informatie hadden, maar deze niet durfden te delen. Een succesfactor bleek het houden van dagelijkse, korte teambijeenkomsten, gericht op het verbeteren van kwaliteit en veiligheid. In sommige teams rouleerde de rol van de leider van de dagelijkse korte meeting. Op deze manier kwamen ook verpleegkundigen en receptionisten aan het woord. Groot voordeel van deze aanpak is dat de hiërarchie platter wordt en dat alle medewerkers open kunnen communiceren over hun problemen en zorgen bij het verbeteren van de patiëntenzorg.3. Maak je eigen succesverhalen
Een cultuur van continu verbeteren ondersteunen en verspreiden, betekent ook vechten tegen inertia en tegen terughoudendheid om werkroutines te veranderen, zelfs slechte. Een effectieve manier om dat te doen is door je te richten op het oplossen van echte problemen in de eigen organisatie en niet door te wijzen naar de succesverhalen van anderen. Vaak wordt gedacht dat het succesverhaal van een ander ziekenhuis of een andere afdeling niet zal werken in het eigen ziekenhuis of afdeling. Alleen al de naam ‘Toyota’ noemen kan soms zelfs averechts werken.Een cultuur van continu verbeteren ondersteunen, betekent ook vechten tegen inertia en tegen terughoudendheid om werkroutines te veranderen – zelfs slechte.Om deze mindset te veranderen, is het slimmer je te richten op het oplossen van eigen problemen, op de eigen afdeling. Aantonen dat een probleem bestaat in de dagelijkse praktijk van een team voedt gesprekken die leiden tot verandering. Succesverhalen kunnen andere teams inspireren om de eigen processen te bestuderen en te veranderen.
