De systeemtheorie en de transitie theorie geven ons inzicht in het mogelijke verloop van de levenscyclus van een opgave — van het prille begin tot en met een nieuwe, min of meer stabiele situatie na de verandering waartoe de opgave aanleiding gaf. Het geeft inzicht in de context waarin we dan opereren. We maken daarbij gebruik van het werk van Simons en Nijhof (2021) en Rotmans (2003), die een beschrijving geven van deze levenscyclus.
Sluimerend ongemak of een wenkend perspectief
Het begint met signalen dat er iets in het systeem niet optimaal functioneert: het gaat niet goed met bepaalde groepen, mensen of inwoners; patiënten of cliënten zijn ontevreden; voorzieningen nemen af in omvang of kwaliteit; de natuur raakt uit evenwicht, et cetera. Gaandeweg komen onderliggende factoren aan de oppervlakte, en deze geven inzicht in de onvolkomenheden van het systeem. Het zijn signalen dat er verandering of aanpassing nodig is. Ook een ideaal of een inspirerend perspectief kan dat inzicht opleveren. Tot beweging en actie leidt het niet automatisch. De symptomen zijn weliswaar zichtbaar en de dieperliggende problemen krijgen meer aandacht, maar aanvankelijk worden pogingen gedaan om het op te lossen binnen het bestaande systeem — zonder ingrijpende veranderingen. Voor een deel van onze opgaven is dat ook toereikend. Voor een ander deel echter niet, en het kost vaak veel tijd om dat onderscheid goed te zien.
Er zijn ook actoren die zich hebben ontwikkeld in het bestaande systeem en hun werkwijzen daarop hebben ingericht. Overheden of andere partijen met een institutionele verantwoordelijkheid ervaren onzekerheid over de aard en urgentie van de opgave, en een voor de hand liggend perspectief tekent zich nog niet af. We hebben dan het tipping point nog niet bereikt en er is nog geen momentum voor concrete actie. Voor partijen ontbreekt de logica om nu al te bewegen of te veranderen; het leidt aanvankelijk ook tot hogere kosten en ze ervaren grote risico’s. De window of opportunity is er niet.
Sommige actoren zien kansen
Het is niet zo dat signalen niet worden gezien. Integendeel, er zijn partijen die in beweging komen, maar dat vindt nog gefragmenteerd plaats. Geprikkelde actoren beginnen in deze fase experimenten te doen en pilots te ondernemen. Het zijn pogingen om beter te begrijpen wat er aan de hand is, om doorbraken te realiseren of te experimenteren met nieuwe oplossingen of werkwijzen. Deze initiatieven staan vaak op zichzelf en kennen een beperkte scope. Van samenhang is nog geen sprake en de impact van dit soort pogingen is beperkt. De opgave als zodanig wordt er nog niet mee geadresseerd. Nutteloos zijn deze initiatieven zeker niet, omdat ze gaandeweg toch puzzelstukjes aandragen voor een perspectief op oplossingen voor een probleem of een weg naar een beter perspectief.
Het inzicht in wat niet of onvoldoende functioneert en wat kansrijke nieuwe werkwijzen zijn, is nog niet zo helder maar begint eerste contouren te krijgen. Het brengt een leerproces op gang. Sommige kansrijke initiatieven vinden mogelijkheden om op te schalen. Veel richting is er nog niet, maar beweging — hoe
beperkt ook — creëert eerste brokjes momentum.
Gemakkelijk is dat niet: voorlopers hebben moeite om het onderwerp op de agenda te brengen. Het tipping point komt dichterbij. Sommige actoren met een vooruitziende blik zien kansen. Ze zien mogelijkheden om een stap vooruit te zetten; bedrijven zien kansen om met nieuwe werkwijzen een levensvatbare plek te verwerven. De dynamiek van de markt begint een rol te spelen: gaandeweg verschuift de focus bij marktpartijen van reputatiemanagement naar de zoektocht naar een verdienmodel dat aansluit bij de ontluikende werkelijkheid. Burgers zien het nut van ander gedrag, ook gestimuleerd door het aanbod en de levensvatbaarheid van producten en diensten die een voorschot nemen. Institutionele partijen ontwikkelen een beeld van de opgave en de urgentie ervan, komen in beweging en zien gaandeweg een rol voor zichzelf in het geleiden van deze ontwikkeling.
Het blijft vooralsnog wat onduidelijk waar het allemaal toe gaat leiden, maar er is beweging en energie losgemaakt. Het mist nog richting, een gezamenlijke koers en samenhang. Het wordt duidelijk dat de benodigde verandering van systemische aard is en van een omvang die hun individuele rollen en vermogens overstijgt. Er is nood aan samenhang en samenwerking , aan tappen uit een ander vaatje.
Veranderen is een vorm van samenwerking
Bewustwording van de systemische aard van de benodigde verandering leidt tot andere gesprekken, een diepgaander discours, meer nieuwsgierigheid — niet zozeer naar de opgave als verschijnsel, maar naar de patronen die aan een opgave ten grondslag liggen. Het besef daalt in dat er niet iets ‘op ons afk omt’, maar dat we onderdeel zijn van de patronen die leiden tot een situatie die we het etiket ‘opgave’ geven. Het besef groeit ook dat het niet alleen gaat om het verwerven van een nieuwe plek, maar dat de verandering er ook toe gaat leiden dat bestaande actoren en praktijken niet meer levensvatbaar zijn en moeten worden afgebouwd — dat er dus verlies en verliezers zullen zijn.
De verandering vraagt een herijking, een nieuw spel met andere spelregels , die gaandeweg moeten worden ontdekt. En dit proces kan alleen in gezamenlijkheid worden ontwikkeld. Met dit besef verwerft de opgave een plek op de agenda. De opgave — en de samenwerking die daarvoor nodig is — heeft plek en een platform nodig. Dat vraagt om organiseervormen die samenwerking kunnen faciliteren tussen actoren met rollen, belangen en legitimaties die sterk kunnen verschillen. Organiseervormen die ondanks deze verschillen in staat zijn om partijen constructief te laten samenwerken rondom een opgave. De samenwerking krijgt in toenemende mate vorm, en leidt tot een kanalisering van de energie, meer momentum en als gevolg daarvan een toename van leerproces sen, de verspreiding van innovaties en gedrag dat past in de beoogde nieuwe werkelijkheid. Er treedt een versnelling op in de adoptie van nieuwe werkwijzen.
Verankering
Er breekt nu een fase aan waarin actoren met een natuurlijke sensitiviteit voor collectieve vraagstukken een belangrijke stimulerende rol kunnen spelen. Overheden die in het momentum (durven) stappen, spelen een doorslaggevende rol in het normaliseren van nieuwe gebruiken, werkwijzen en organiseervormen.
Hun regelgevende kracht en toegang tot publieke middelen geeft hen een bijzondere positie. Het is de fase waarin nieuw gedrag, nieuwe werkwijzen, nieuwe configuraties en nieuwe technologieën verankerd raken, gecodificeerd raken, onderdeel worden van de cultuur en de nieuwe praktijk. Het systeem stabiliseert tijdelijk. De opgave verdwijnt van de agenda, met de zekerheid dat deze wordt opgevolgd door andere, nieuwe vraagstukken.
Beluister de podcast: samenwerken aan maatschappelijke opgaven:
- Samenwerken aan maatschappelijke opgaven is genomineerd voor Ooa-Sioo Boek van het jaar
Bron: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven
Door: Manon de Caluwé, Edwin Kaats
