Steeds meer sectoren staan op hun kop door de komst van nieuwe toetreders. Wat betekent dat voor procesmanagement en innovatie? Volgens consultant en onderzoeker Brad Power moet je altijd kiezen: stapsgewijs het bestaande verbeteren, radicaal vernieuwen of een tussenvorm zoeken. Een gesprek met deze Amerikaan die zich al dertig jaar verdiept in procesmanagement. ‘De dagelijkse problemen slokken alle aandacht op, dat gaat ten koste van waardecreatie via innovaties.’
Netflix, Airbnb, Uber, Spotify, 3D-printen: het rijtje recente innovaties die met succes een complete industrie op zijn kop zetten, wordt steeds langer. Kijken we iets verder terug, dan komen namen als Amazon, Apple en Google in het vizier. De les: iedere gevestigde partij zou zich zorgen moeten maken over dit soort mogelijke disruptieve binnenkomers in zijn markt, ongeacht de sector.
Maar hoe doe je dat in termen van procesmanagement? Wanneer kun je volstaan met stapsgewijs je bestaande producten- en dienstenaanbod verbeteren? Wanneer moet je de steven wenden naar R&D die puur is gericht op breakthroughinnovaties? En in welke gevallen moet je juist de balans zien te vinden in een bepaalde tussenvorm? Dat zijn vragen waar de Amerikaanse consultant en researcher Brad Power zich al jaren op richt, en waar hij veel organisaties over adviseert.
Verbeteren van het bestaande
Organisaties die hun procesmanagement willen verbeteren, moeten drie manieren van procesverbetering onderscheiden, stelt Power. Je kunt je allereerst richten op het fine-tunen van bestaande processen, zodat de ‘performance-engine’ beter gaat presteren. Vaak hebben bedrijven al een aantal verbeterslagen in hun bestaande processen achter de rug; zolang ze ervan uitgaan dat ze niet zullen worden verrast door disruptieve verbeteringen van concurrenten, kunnen ze doorgaan met hun aanpak van stroomlijnen om zo hun huidige activiteiten sneller, goedkoper en beter uit te voeren. De bestaande organisatiestructuur kan daarbij intact blijven, veranderingen gaan hooguit incrementeel, en de resultaten daarvan kunnen met een behoorlijk grote mate van zekerheid worden voorspeld. ‘Een van de oervoorbeelden van bedrijven die dat jarenlang met succes heeft gedaan, is Toyota.
Bekende methoden als Lean en Six Sigma kunnen uitstekend worden toegepast om kosten en uitval terug te dringen en de kwaliteit van producten, diensten en processen te verbeteren. De strijd om mensen en middelen is dan vaak de grootste uitdaging. De meeste lijnmanagers redeneren puur op de korte termijn. Ze hebben de neiging hun mensen te stimuleren om vooral harder te werken, in plaats van slimmer. Dat is meestal geen verstandige keuze’, aldus Power.
Nieuw terrein
Als finetuning van het bestaande niet toereikend is of te veel ruimte laat aan innovatievere concurrenten, moeten organisaties overgaan tot een meer radicale vorm van procesinnovatie. Power: ‘Daarvoor volstaan de bestaande organisatiestructuren doorgaans niet. Met bijvoorbeeld business reengineering-tools kunnen ze hun R&D-labs, pilots etc. opnieuw ontwerpen. Vaak is dit intern lastig te realiseren, omdat zowel managers als medewerkers hun hakken in het zand zetten bij al te grote veranderingen.’
Met deze vorm van procesinnovatie betreden organisaties nieuw terrein, en de uitkomsten daarvan zijn onvoorspelbaar. Daar moet je maar tegen kunnen. De belangrijkste uitdaging voor bedrijven om deze radicalere vorm van procesmanagement handen en voeten te geven is dat de managers die hierin het voortouw willen nemen, overeenstemming moeten bereiken met de collega’s die al jarenlang successen boeken met hun incrementele verbeteringen, zegt Power. ‘Die laatste groep moet immers af van hun vertrouwde handelwijzen. Ze weten wat ze moeten doen, wat er van hen verwacht wordt, en wat ze kunnen verdienen aan salaris en eventuele bonussen.’ Gevolg van een switch naar radicale procesinnovatie is volgens Power dat er binnen bedrijven periodiek flinke uitbarstingen zijn van succesvolle procesinnovaties, maar dat dat op andere momenten weer totaal kan inzakken.
Word flexibel en minder breekbaar
De derde manier van procesverbetering die Power onderscheidt, is ‘beweeglijke versteviging’ van de organisatie, zodat er adequaat kan worden opgetreden bij grote disrupties van buitenaf. ‘Zorg dat je als het ware onbreekbaar wordt, met behoud van flexibiliteit; dat je niet ten onder gaat als buitenstaanders jouw markt op zijn kop zetten. Zoals de reguliere taxibedrijven in de steden waar taxi-app Uber is begonnen.’ Sommige systemen floreren als ze onder druk worden gezet, als onzekerheid en stress de boventoon voeren. Gevestigde organisaties worden onder druk snel fragiel; nieuwkomers, zoals kleine startups, worden juist sterk van wanorde en onzekerheid, constateert Power. Maar hoe verstevig je een bestaande organisatie? ‘Leg de nadruk op het probleemoplossend vermogen van medewerkers op alle niveaus. Houd ze voor dat ze continu naar de klanten moeten luisteren zodat ze signalen van onvrede zo snel mogelijk oppikken. Zadel medewerkers niet op met strakke, hiërarchische structuren, want dan maak je ze volgzaam en reactief.’ Gaat dat ten koste van het korte termijn resultaat? Waarschijnlijk wel, maar dat moet je dan maar incalculeren. De oogst haal je weer binnen op de langere termijn, verwacht Power.
Over Brad PowerDe Amerikaan Brad Power is consultant en researcher, met name op het gebied van procesmanagement en procesinnovatie. Hij werkt als onderzoeker voor FCB Partners’ Phoenix Community, en werkte eerder voor CSC Index, Hammer and Company en het Lean Enterprise Institute. Power blogt met grote regelmaat, onder meer voor Harvard Business Review. Zijn blog-posts zijn te vinden op http://bradpower.tumblr.com. Voor contact met Brad Power, mail naar bradfordpower@gmail.com. |
Tegenstellingen tussen functies
De kernvraag voor organisaties die willen innoveren is volgens Power dus of je stapsgewijs het bestaande moet verbeteren, radicaal vernieuwen, of een tussenvorm zoeken? Welke van de drie de nadruk moet krijgen, hangt af van de condities in een bepaalde markt (‘ga je de ligstoelen op het dek van de Titanic rechtzetten, terwijl het schip op zijn ondergang afkoerst?’), en van de voorkeuren van het zittende management, beaamt Power. Het scheelt immers nogal of je een Richard Branson-achtige leider aan het roer hebt staan, of een niet-visionair die uitblinkt in verbetering van bestaande processen (‘de manager die op de winkel past’).
Het lastige aan procesmanagement in de praktijk is dat er binnen organisaties vaak enorme tegenstellingen zijn, die meestal worden bepaald door de karakteristieken van functies, stelt Power. ‘Standaard kennen we allemaal de klassieke verschillen tussen marketeers, productiemensen, financiële medewerkers en IT-ers; ieder spreekt zijn eigen taal. Die scheiding zie je binnen de praktijk van procesmanagement ook. Je hebt de business-analisten en enterprise architects, die alles willen modelleren; de IT-ers, die uitgaan van de ontwikkelingen van software en van systemen; dan heb je de lean-adepten die meestal wars zijn van technologie; en dan zijn er niet te vergeten de Six Sigma-aanhangers die blij worden van spreadsheets en andere analytische tools. Al die verschillen leiden tot interne concurrentie en discussie, in plaats van tot naadloze samenwerking. Uiteraard is dat funest voor het eindresultaat van procesmanagement.’
GE’s portfoliomanagement
Power noemt in zijn betoog geregeld General Electric, als schoolvoorbeeld van goed en up-to-date procesmanagement. Dat doet GE door drie sleutelprocessen te hanteren. Als eerste acteert het concern als een portfoliomanager: omdat de bestaande activiteiten alle aandacht en middelen (mensen, geld) naar zich toezuigen, wat ten koste kan gaan van nieuwe initiatieven, brengt GE die laatste onder in aparte entiteiten. Zo kunnen ze zich ongestoord verder ontwikkelen. Een van dit soort zelfstandig opererende incubators is Durathon, een starter in energie-opslag. Binnen vijf jaar wist Durathon, vanuit het GE-lab, uit te groeien tot een bedrijf met een omzet van honderd miljoen dollar.
Het tweede sleutelproces dat GE volgt is snelheid ontwikkelen: een innovatief idee ontwikkelen is vele malen eenvoudiger dan het binnen de organisatie te implementeren en tot bloei te brengen, aldus Power: ‘Je moet prototypes dan in hoog tempo en effectief testen met klanten, en hun suggesties vervolgens snel en flexibel volgen. GE is in die implementatie van innovaties heel ‘agile’ en heel bedreven.’
Als derde noemt Power het vermogen van GE om samen te werken met uiteenlopende partners, in vormen van open innovatie c.q. co-creatie en via joint ventures met startups. ‘GE bouwt online ecosystemen waarin de onrustige denkers en gepassioneerde visionairs van buitenaf heel nauw samenwerken met GE-teams, en zo en passant profiteren van de enorme slagkracht en middelen van General Electric. Die vorm, die mogelijk wordt gemaakt door online technologie die pas sinds kort bestaat, heeft echt de toekomst. GE is daar ver mee, IBM en 3M zijn er ook sterk in.’
Kleine of grote stappen?
In de media en de vakpers krijgen disruptieve innovaties en de aanjagers daarachter (Steve Jobs, Richard Branson, Mark Zuckerberg) de meeste aandacht en het hardste applaus. Maar feit is dat verreweg de meeste innovaties getypeerd kunnen worden als kleine, incrementele stapjes voorwaarts. Als je er daar een aantal van weet te zetten, dan kun je opgeteld toch ook tot disruptieve innovaties komen? Power: ‘Nee, dat geloof ik niet. Al zullen ze het bij Toyota wel eens zijn met deze opvatting. Het traditionele taxibedrijf zal toch echt direct hele grote stappen moeten zetten om Uber partij te kunnen bieden.’
Power constateert dat grote concerns sinds een jaar of twee steeds vaker de juiste strategie kiezen: ‘Ze halen de disruptie letterlijk naar binnen door innovatieve startups over te nemen, en te incorporeren in hun bestaande organisatie. Het beste is uiteraard en-en: je moet als organisatie zowel incrementeel innoveren als disruptief. Of je dat laatste zelf op touw zet, of via een overname, maakt niet uit.’
Vervolgens is het een kwestie van verstandig procesmanagement, denk alleen al aan de financiering van innovatie, vervolgt Power. ‘Het gaat dan om de besteding van je innovatiebudget. Ik heb daar onderzoek naar gedaan, onder managers uit uiteenlopende sectoren. Daaruit bleek dat ze in praktijk 90% van hun budget besteden aan de dagelijkse operatie en aan incrementele verbeteringen in hun huidige processen. Slechts 5% besteedden ze aan de kleinere innovaties en nog eens 5% aan de grote, disruptieve innovaties. Dat laatste zou eigenlijk 20% moeten zijn, vonden ze zelf! Kortom, de dagelijkse problemen slokken alle aandacht op; dat gaat ten koste van de inspanningen om waarde te creëren voor de verre toekomst, met grootschalige innovaties.’
Voorbeeld: Procesinnovatie in het ziekenhuis
‘Als onderdeel van een poging om een ziekenhuis om te turnen naar een proces van continue verbetering, brachten we het complete proces in kaart van een patiënt die een nieuwe knie of heup krijgt. Het ging om acht opeenvolgende stappen: het proces begon bij de patiënt die naar de huisarts gaat met een pijnklacht; vervolgens de visite bij een orthopedisch chirurg voor nader onderzoek; dan een afspraak maken voor de operatie; vervolgens de woning van de patiënt waar nodig aanpassen; daarna de voorbereidingen treffen voor de operatie; de operatie zelf; de revalidatie; en tot slot de fysiotherapie zodat de patiënt weer goed en probleemloos kan functioneren.
We vonden talloze hickups en belemmeringen in dit proces. Vervolgens gingen we dit proces opnieuw ontwerpen, vanuit een gedeelde ambitie om dit proces te verbeteren. Het resultaat
was dat de ervaring van de patiënt in dit soort processen verbeterde. Zo werd het aantal van vier noodzakelijke visites aan de chirurg, vóór de operatie, teruggebracht naar één visite; daarnaast werden patiënten na de operatie eerder naar huis gestuurd voor revalidatie, dan naar gespecialiseerde verpleeghuizen waar ze anders zouden revalideren. Prettiger voor hen, en al met al een stuk goedkoper.’
Het beste is als organisaties zowel stap-voor-stap als disruptief innoveren.
Minder projecten, meer succes
Power heeft desgevraagd nog wel wat tips om te voorkomen dat je als organisatie overspoeld wordt door de turbulentie van de dagelijkse operatie. ‘Zet om te beginnen veel minder projecten op. Vooral de grotere organisaties gaan zich vaak te buiten aan een overdaad van projecten. Daarnaast: wees duidelijk wie voor welk project persoonlijk verantwoordelijk is en wat de exacte doelstellingen zijn waar het projectteam aan moet voldoen. En: zorg dat je problemen heel snel, dus vroegtijdig in een proces van innovatie, op het spoor komt, onder het motto: ‘slow trigger, fast bullet’.
Wat opvalt in het betoog van Power, is dat hij vrijwel alleen Amerikaanse bedrijven noemt als het gaat om voorbeelden van disruptieve innovators. Komt dat door een wellicht wat chauvinistische kijk op de zaken, of zijn er daadwerkelijk culturele verschillen die ervoor zorgen dat Aziatische en Europese bedrijven niet zo snel toekomen aan disruptieve innovaties? ‘Mmm, goede vraag. Sony was vroeger een innovatief powerhouse, maar is dat niet meer. Samsung is heel groot geworden, maar ken ik niet goed genoeg. Jullie eigen Philips kennen we vooral, sorry dat ik het zeg, van de innovatieve blunders uit het verleden. Ook Nokia heeft het niet weten te redden. Siemens is degelijk, maar niet erg innovatief. BMW is de witte raaf, met al die nieuwe driverless-modellen. Maar het is duidelijk dat Europese en Aziatische bedrijven eerder kiezen voor incrementele veranderingen, hoge betrouwbaarheid en kwaliteit.’
Software wordt allesbepalend
Hoe ziet Power de toekomst van procesmanagement en -innovatie? ‘De IT-component zal steeds meer gaan overheersen. Niet alleen in technologiegedreven sectoren als telecom en computers, maar ook in bijvoorbeeld retail. Amazon heeft de hele retailsector veranderd, door het aanbod webbased aan te bieden, zonder fysieke winkel. En in de automobielsector zie je nu dat Google binnendringt met een driverless car die volledig draait op informatie; dus ook in die sector draait het niet alleen meer om de lopende band en fysieke auto-onderdelen, maar ook om automatisering en informatie.’ Hij haalt in dit verband een quote aan van Marc Andreessen, ontwerper van de eerste internetbrowser Mosaic en mede-oprichter van Netscape: ‘Software is eating the world’. Power: ‘Marc heeft natuurlijk gelijk. De wereld wordt steeds meer een software-business, in welke sector je ook zit. Je moet je modellen steeds sneller aanpassen. Google heeft honderden productreleases, niet per jaar of per maand, maar per dag!’
Paul Groothengel is freelance journalist.
Bron: Sigma, nr. 5, november 2014
