Visie, missie en ambitie zijn voor veel organisaties een verplicht nummer: je moet wel zoiets hebben, maar doet er vervolgens weinig mee. Dat wreekt zich vroeg of laat, betogen Jan-Peter Bogers en Ron van Gils in hun boek StoryDoing voor organisaties. Een krachtige organisatie weet wat haar meerwaarde is en laat dat ook zien in alle facetten van het zakendoen.
Waarom moest er na alle boeken over storytelling ook een boek over storydoing verschijnen? StoryDoing is de logische en noodzakelijke stap die komt na StoryTelling. Je wilt als organisatie natuurlijk graag je verhaal vertellen en het is ook belangrijk dat je dat doet, maar het wordt pas echt krachtig als je je verhaal gaat doen. Daarmee laat je zien dat je de daad bij het woord voegt, wat je waard bent en wat je bestaansrecht is. Je laat ermee zien wat je wilt betekenen voor mens of maatschappij. Bovendien, als je tegenwoordig in deze transparante maatschappij iets anders doet dan wat je vertelt, val je vrij snel door de mand.
Vallen er veel organisaties door de mand? Je ziet dat regelmatig gebeuren. Zo maakte kledingmerk H&M een tijdje geleden een reclamespotje waarin een grote diversiteit aan vrouwen voorbij kwam met verschillende maten, kleuren, lifestyles, enzovoort, met als boodschap: wij zijn er voor alle vrouwen. Het spotje werd alom geroemd totdat kort daarna een nieuwsbericht verscheen dat vrouwen in de ateliers waar de kleding voor H&M gemaakt wordt, ontslagen worden als ze zwanger zijn. Los van de nuances die ongetwijfeld in deze berichten zitten, zie je onmiddellijk wat het verschil tussen StoryTelling en StoryDoing is. Een ander voorbeeld is AirBnB. Begonnen als sociale onderneming (b)lijken zij nu een groot commercieel bedrijf te zijn. In veel steden ontstaat een nieuwe vorm van huisjesmelken en investeerders kopen woningen in het centrum van grote steden op, die daardoor voor de lokale bevolking niet meer beschikbaar (en sowieso niet meer betaalbaar) zijn. Dat is niet direct de schuld van AirBnB, maar als zij blijven toekijken en dit niet reguleren, dan hebben ze opeens van een goed verhaal een slecht verhaal. Dus: wat is het ware verhaal van AirBnB? Welke betekenis willen zij hebben en hoe laten ze dat zien?
Hoe kan StoryDoing hierin van betekenis zijn? StoryDoing geeft een organisatie, afdeling of team richting en zet dat vervolgens om in handelingen, acties en keuzes die perfect aansluiten bij de organisatie. Dat begint met een goed Oerverhaal: een krachtig en inspirerend verhaal dat de kern bevat waar je organisatie voor staat. Verleden, heden en toekomst komen erin samen: je oorsprong, je kracht, je ambities en je uitdagingen. Iedereen binnen de organisatie moet het Oerverhaal kennen, kunnen vertellen, maar vooral ernaar handelen! Het geeft focus en richting en is een belangrijk instrument in het bepalen en bewaken van de strategie van de organisatie. StoryDoing is nadrukkelijk niet alleen iets van of voor de marketingafdeling. Dringt dat besef ook door in organisaties? Nee, zeker nog niet. In veel organisaties zie je dat de afdeling marketing over de (verkoop)verhalen gaat. Dat is prima voor het vertellen van het verhaal, maar voor het doen van het Oerverhaal heb je alle afdelingen binnen een organisatie nodig. Iedereen vertelt het verhaal door het te doen. Eigenlijk doet iedereen die zijn werk doet vanuit de stijl, sfeer en waarden van een organisatie aan marketing. Dat geldt voor de CEO, de receptioniste, de manager, de salesmensen, de HR-afdeling, enzovoort. Vandaar dat we van dat richtinggevende Oerverhaal uitgaan. Als de professionals binnen de organisatie dat kennen, kunnen ze dat naar hun eigen werk vertalen. Daarom wilde u een holistische visie toevoegen aan alle organisatiekundige literatuur die inmiddels beschikbaar is? Dat klopt. Een holistische visie dient zowel een intern als een extern doel. Intern zorgt het voor samenhang binnen een organisatie. Uiteraard heeft iedere afdeling zijn eigenheid, maar ze moeten wel allemaal bijdragen aan het hogere organisatiedoel en op een manier die bij de organisatie past. Als het goed is hebben afdelingen, teams of projectteams ook hun eigen Oerverhaal, maar dat moet wel binnen het grotere Oerverhaal van de organisatie vallen. Daarmee komen we bij het externe nut van een holistische visie: soms is het solo-gedrag van afdelingen zo hoog, dat de organisatie er ernstig onder lijdt. Iedereen gaat zijn gang, zonder coherent patroon en het beeld dat de buitenwereld van de organisatie heeft wordt daardoor diffuus. Het kan zelfs negatieve gevolgen hebben voor de geloofwaardigheid van een organisatie. Een holistische visie is dus belangrijk om een stevig fundament te leggen onder de verhalen die afdelingen vaak los van elkaar de wereld in slingeren en zorgt daarmee voor de verhoging van geloofwaardigheid. Hoe zie je die samenhang terug in het model en het boek? In het boek beschrijven we het model van StoryDoing lineair. De logische volgorde is dat je achtereenvolgens de fases StoryBeing, StoryTelling, StoryDoing en StoryValue doorloopt en per fase met de vier kwadranten aan de slag gaat. We benadrukken echter steeds dat alles met alles samenhangt. Dat is zowel in het model als in organisaties. Maar in veel organisaties zie je juist dat afdelingen eilandjes zijn en dat die samenhang er in de praktijk niet is. Eén van de dingen die we met StoryDoing beogen is dat organisaties weer holistisch naar zichzelf gaan kijken. Als je het model lineair doorloopt, ontdek je al doende de samenhang die erin verweven is. Je gaat vanzelf verbanden leggen, door het model heen springen, je niet meer aan de volgorde houden. Je wordt steeds intuïtiever. Uiteindelijk is het juist een dynamisch model. Je kunt overal beginnen en je kunt van hot naar her springen. Het hangt ook af van welk vraagstuk uit je organisatie je te lijf gaat. Zoals voor alle modellen geldt: jij bent er niet voor het model, het model is er voor jou. Dus pas het toe zoals het voor jou meest waardevol en praktisch is. Voor welke vraagstukken kun je StoryDoing zoal inzetten? Je kunt met het StoryDoing-model vele organisatievraagstukken duiden, bijvoorbeeld: Hoe ga je om met veranderingen in je branche of in de maatschappij? Hoe treed je uniek en authentiek naar buiten als organisatie? Hoe zorg je ervoor dat afdelingen niet als losse eilandjes werken, maar samen bijdragen aan de missie en doelen van de organisatie? Kloppen je marketing en je interne cultuur met het Oerverhaal van je organisatie? Passen je diensten en producten bij je Oerverhaal, zou je zaken moeten afstoten of zijn er juist nieuwe dingen interessant om te ontwikkelen? Welke innovaties passen bij de organisatie en welke ontwikkelingen kun je naast je neer leggen? Speel je op het juiste podium en met de juiste medespelers? Kortom, je kunt er op vele vlakken je strategie mee bepalen. En waar strategie vaak wordt gezien als een denk-fase in het proces van veranderen of ontwikkelen, lopen bij StoryDoing denken en doen hand-in-hand. Het is een manier om snel, maar ook goed doordacht van visie naar actie te komen. Levert een goede corporate story aantoonbaar concurrentievoordeel op? Een goed verhaal levert zeker concurrentievoordeel op. Uiteraard blijven zaken als kwaliteit van je product en je dienstverlening bovenaan staan. Niemand koopt vieze chocolade, zelfs niet als er een goed verhaal achter zit. Maar het verhaal achter Tony’s Chocolonely bijvoorbeeld geeft zeker meerwaarde aan hun product, hun beeldvorming en de beleving van klanten bij het merk. Of neem boekhandel Donner in Rotterdam. Zij waren lange tijd overgenomen door Polare, een organisatie waarvoor aandeelhouders belangrijker waren dan boeken. Dat bleek een slecht organisatieverhaal en Polare ging uiteindelijk failliet. Maar het ‘oude’ Donner had een sterk verhaal met boeken en mensen en had Rotterdam hoog in het vaandel. Veel Rotterdammers hadden nog steeds een warm gevoel bij de merknaam ‘Donner’. Met een goed verhaal en een succesvolle crowdfunding campagne lukte het het kleine Donner wel wat het grote Polare niet lukte; de doorstart van de boekenwinkel na het faillissement werd een groot succes. Maar concurrentievoordeel is niet het enige waarom je een goed verhaal moet hebben. Zoals gezegd is een Oerverhaal ook richtinggevend voor de handelingen, uitingen en keuzes van een organisatie. Met StoryDoing – maar je mag het ook een andere naam geven – wordt je organisatie een stuk krachtiger en daardoor toekomstbestendiger. Bron: Managementboek.nl Door: Bert Peene
