Eén van degenen die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het denken over organiseren en organisaties is ongetwijfeld de Amerikaanse sociaal-psycholoog Karl Weick.
Twee van zijn publicaties geven een goed idee van zijn manier van denken. De eerste is The Social Psychology of Organizing. Dit werk dateert oorspronkelijk uit 1969 en kende een herdruk in 1979. De tweede publicatie is een verzamelwerk onder de titel Making Sense of the Organization. Dit boek is voor het eerst gepubliceerd in 2001. Beide werken zijn niet van gisteren en dit in een dubbele betekenis.
Bij Weick vinden we thema’s als besluitvorming, management, organisatieverandering en strategie. Uitgangspunt daarbij is dat de ‘basisgrondstoffen’ waar organisaties (en managers) mee werken onzeker en dubbelzinnig zijn. Of het nu gaat om grondstoffen, lastige klanten, toegewezen taken of vakbondseisen, er zijn vele mogelijke uitkomsten. Organiseren dient ertoe het palet van mogelijke uitkomsten te beperken. De activiteiten waaruit organiseren bestaat, zijn gericht op het creëren van een werkbaar niveau aan onzekerheid. Een organisatie probeert dubbelzinnige informatie te transformeren in een mate van eenduidigheid waarmee ze kan werken en waaraan ze gewend is. Dit betekent dat absolute zekerheid zelden wordt bereikt.
Hier sluit Weick aan bij het denken van het hier eerder besproken The Reflective Practitioner van Donald Schön.
Centraal in dat proces staat actie. Alleen door te acteren kan de mens betekenis opleggen aan zijn dubbelzinnige omgeving om zo tot consistent handelen te komen. Het voorwendsel voor die actie is van secundair belang. Dat kan rationele strategie zijn, maar dat is niet absoluut noodzakelijk.
Zeer plausibele alternatieven voor rationele strategie zijn zelfvertrouwen en improvisatie. Dit klinkt de traditioneel geschoolde management- en organisatietheoreticus vreemd in de oren. Die gaat ervan uit dat organisaties en managers dienen te handelen op basis van rationele strategieën die tot stand zijn gekomen op basis van rationele, bij voorkeur kwantitatieve analyses. Met behulp van het bekende SWOT-instrument moeten de interne organisatie en de externe omgeving worden geanalyseerd. Daarbij wordt verondersteld dat organisatie en omgeving erop liggen te wachten door een koele analyticus eenduidig te worden ontleed.
Weick bestrijdt dat. Dat organisaties en omgevingen elkaar wederzijds beïnvloeden is een notie die dit denken vreemd is. Datzelfde geldt voor het inzicht dat mensen het helemaal niet eens hoeven te worden over doelen om collectief te handelen. Ze kunnen heel goed verschillende doelen nastreven om heel verschillende redenen (en ze doen dat doorgaans ook). Alles wat zij van elkaar vragen is de bijdrage van hun actie. Waarom iemand erin toestemt om de actie bij te dragen of waarom die bijdrage nodig is, is secundair. Van primair belang is dat de bijdrage wordt geleverd.
Weick wil manieren ontwikkelen om over organisaties te spreken. Dat zijn bijdrage weinig aandacht heeft gekregen in de ‘mainstream’-benadering van management- en organisatietheorie, is in het licht van het voorgaande niet verwonderlijk. Zeker in Nederland is die benadering ronduit conservatief te noemen is.
Wie vast wil houden aan de pseudozekerheden van de mainstreambenaderingen, kan dan ook maar beter uit de buurt van Weick blijven.
Nico Lemmens, assist42
