Al ruim 30 jaar bestudeert Ben Tiggelaar verandermanagement, leiderschap en gedrag. In die tijd is hij soms flink van mening veranderd. Waarin gelooft Tiggelaar niet meer? Welke theorie blijkt in de praktijk niet houdbaar? En hoe doen onze leiders het? In dit interview maakt hij de balans op. Een voorschot op het Jaarcongres Verandermanagement waaraan Tiggelaar voor de elfde keer verbonden is.
Als je kijkt naar de inzichten over verandermanagement over de jaren heen. Wat is volgens jou dan wezenlijk veranderd?
“Best veel. Iets waar veel wetenschappers bijvoorbeeld niet meer in geloven is cultuurverandering. Cultuur is een te breed begrip, te vaag. Steven ten Have schrijft in zijn boek ‘Reconsidering change management’ dat er 160 definities van cultuurverandering zijn. En veel van die definities hanteren begrippen als ‘onzichtbaar’ en ‘complex’. Daarmee zeg je eigenlijk als dat het om iets vaags gaat dat niet te managen valt. Mijn voorstel is: blijf niet hangen in vage begrippen als ‘respect’ of ‘verbinding’, maar maak samen de vertaling naar concreet gedrag.”
Kennis leidt niet tot gedrag
Zijn generatie is opgegroeid met het idee dat nieuwe kennis leidt tot nieuw gedrag. Maar onderzoek laat zien dat dit het resultaat in de praktijk vaak nogal tegenvalt.
Tiggelaar geeft een voorbeeld over diversiteit en inclusie. Diversiteitsonderzoeker Frank Dobbin en Alexandra Kalev hebben de data van 800 organisaties over 30 jaar bestudeerd. Wat blijkt? Je kunt medewerkers door trainingen bewust maken van hun onbewuste vooroordelen en trainen op goede voornemens, maar helaas zijn de effecten nihil. “We weten het wel, maar het lukt niet om dit te vertalen naar gedrag”, zegt Tiggelaar. Het goede nieuws is dat het andersom wel werkt: ander gedrag leidt wel tot meer kennis.
Priming verzuipt in de ruis
Iets anders is priming, het langs onbewuste weg beïnvloeden van gedrag, met subtiele signalen. De onderzoeken hiernaar vinden doorgaans plaats in laboratoria zonder ‘ruis’. Maar in een (werk)omgeving heb je te maken met allerlei verstorende factoren. Om die reden kijkt Tiggelaar kritisch naar priming. “Ik heb mijn geloof in subtiliteit grotendeels verloren.” Het effect van veel prikkels en interventies is in de praktijk te gering om op te kunnen boksen tegen de waan van de dag.
Bovendien geldt dat in de praktijk we meestal ook niet netjes de stappen van een theorie volgen. Tiggelaar heeft dit persoonlijk voorgelegd aan beroemde wetenschappers als Daniel Kahneman en Icek Ajzen. In welke mate passen zij hun eigen wetenschappelijke inzichten toe in de eigen praktijk, bijvoorbeeld als leider van een onderzoeksteam? Het antwoord: “More or less”. De uitkomsten van hun eigen onderzoek gebruiken ze meer als een losse checklist dan als een heilig stappenplan.
Maar kunnen we gedrag dan eigenlijk wel beïnvloeden?
“Jazeker. Gedrag kun je beïnvloeden. Zowel je eigen gedrag als dat van anderen. Dat doen we natuurlijk de hele dag. Maar doelgericht je gedrag veranderen is moeilijk. Als je binnen een organisatie iets in gang wilt zetten, moet je het zorgvuldig aanpakken. Bedenk van tevoren wat je wilt. Wat wil ik veranderen? Welk gedrag wil ik zien? Kijk daarbij vooral ook naar de prikkels die op mensen afkomen vanuit de sociale en fysieke omgeving waarbinnen ze werken. In organisaties zijn die prikkels gelukkig voor een aardig deel beheersbaar. Denk aan de inzet van doelen, software, regels, je agenda, vaste processen en ook contact met collega’s.”
En motivatie dan? Tiggelaar is sceptisch over de grote nadruk die veel managers leggen op motivatie. Waarom? “Een wezenskenmerk van motivatie is ambivalentie. We willen het een én ook het ander. Je wilt lekker eten en je wilt gezond en slank blijven. Uit ambivalentie volgt fluctuatie: op het ene moment wil je X. Een half uur later wil je Y. Ambivalentie en fluctuatie zorgen ervoor dat motivatie een onbetrouwbare bondgenoot is voor verandering.”
Leiderschap
Als je kijkt naar leiderschap. Hoe doen onze leiders het eigenlijk tegenwoordig?
“Beter dan gedacht. Recente onderzoeken laten zien dat het best meevalt met het leiderschap in West-Europa. Er is een redelijk evenwicht tussen de aandacht voor taken en relaties.”
Tiggelaar kijkt vooral naar teamleiders in organisaties en niet zozeer naar (grote) leiders die vaak negatief in de media komen. Als het gaat om lessen in leiderschap, heeft hij meer vertrouwen in onderzoek dan in de persoonlijke anekdotes van leiders, ondernemers of sporters. “Het is nog altijd populair om te luisteren naar ex-topsporters die hun meningen geven over leiderschap in organisaties. Waarom, vraag ik mij dan af. Hij of zij was een kei in schaatsen of tennissen of zo. Daar heb ik veel respect voor. Maar wat zegt dat over het managen van een team? Ik denk dat je meer kunt leren van een gewone teamleider bij – noem eens wat – de Belastingdienst.”
Wat geef je leiders en managers mee, zeker in deze tijd van arbeidskrapte?
“Het klinkt cliché maar het is echt zo: geef je mensen oprechte aandacht! Investeer in ze. Toon interesse in hun ontwikkeling. En luister daadwerkelijk naar ze. Hun mening telt. Maak hier tijd voor, juist in drukke en stressvolle tijden.
Onderzoeksbureau Gallup deed recent een grote internationale survey onder medewerkers die ontslag hadden genomen. In de drie maanden vóór ze besloten op te zeggen was er in de meeste gevallen geen een-op-een gesprek met hun direct leidinggevende geweest. Ze kregen geen vragen als: hoe is het nu met jou en je werk? Heb je het naar je zin? Ze gaven aan dat als dit wel was gebeurd, ze mogelijk niet waren vertrokken.”
“Blijf niet hangen in begrippen als ‘respect’ of ‘verbinding’, maar maak samen de vertaling naar concreet gedrag”
Menskant
Tiggelaar vertelt dat de werk- en menskant beide belangrijk zijn. Dat weten we en toch schenken we er weinig aandacht aan. Als hij een workshop aan managers geeft, stelt hij regelmatig de vraag: wat heb je zelf in je studietijd of in je loopbaan, in de rol van volger, als goed leiderschap ervaren? Deelnemers benoemen dan vrijwel alleen de menskant van leiderschap. Leiders die persoonlijke aandacht aan hun mensen geven. En die hen meer zien doen dan ze zelf hadden verwacht. Maar diezelfde managers geven ook toe dat ze hier in hun huidige leidinggevende rol zelf vaak te weinig aandacht aan besteden. Bijzonder.
Heb je nog tips voor ons als individu waardoor we misschien meer geluk in ons werk gaan ervaren?
“Ik noem het liever welbevinden. Geluk is vaak een momentopname. Welbevinden draait om langetermijningrediënten, zoals tevredenheid en betekenis. Het ervaren van welbevinden wordt bepaald door allerlei factoren. Genen spelen een rol. Allerlei omstandigheden die je niet kunt beïnvloeden. Maar ook je eigen gedrag is belangrijk en daar kun je wel iets aan veranderen.
Een praktisch advies is om een dagelijks moment te kiezen waar je op een rijtje zet waar je die dag dankbaar voor bent. Wat ook helpt is een vast percentage van je werktijd gebruiken om anderen pro bono te helpen. Daar word je zelf ook gelukkig van. Nog eentje? Regelmatig aan je klanten vragen wat zij hebben gehad aan jouw producten of diensten.”
Tot slot: wat is jouw geheim dat je mensen blijft boeien en inspireren? Want dat doe je al heel lang.
“Ik had de gelegenheid, een tijdje geleden, om Frits Spits te interviewen. Tijdens dat gesprek ontdekten we een grappige overeenkomst. Als je echt van muziek houdt, en nieuwe nummers ontdekt waar je enthousiast over bent, dan wil je ze ook laten horen aan anderen. Hij heeft dat met muziek, maar ook met boeken en poëzie. Ik heb ’t met muziek en met inzichten en onderzoek op het gebied van werk en gedrag. Als ik iets nieuws leer dan vind ik het superleuk om dat te delen met anderen. En zo raak ik zelf ook telkens weer geïnspireerd.”
Wil je meer horen van Ben Tiggelaar? Op 29 juni is hij dagvoorzitter en spreker op het Jaarcongres Verandermanagement. In zijn keynote gaat hij in op vragen als: wat zijn populaire ideeën over verandermanagement die bij nader inzien niet kloppen? Welke ‘klassieke’ inzichten zijn nodig aan vervanging toe? Op basis van wetenschap en gezond verstand neemt hij je mee in zijn laatste inzichten.
Door: Monique Krol
