Hoe kun je medewerkers motiveren voor een audit? Hoe creëer je draagvlak in de organisatie om goede afspraken te maken, om de afspraken na te komen en te verbeteren? Met deze tips motiveer je managers en medewerkers om mee te werken aan kwaliteit en aan een audit; zo krijg je ze mee!
Leg de toegevoegde waarde van audits uit
Veel mensen houden niet van discipline, beheersing en vernieuwing. En dat is precies waar je naar kijkt als auditor. Leg daarom iedere keer als je communiceert over een audit uit wat de toegevoegde waarde van de audit is.
Zonder goede afspraken, vastgelegd in procesbeschrijvingen, kunnen grotere groepen mensen niet optimaal (samen)werken. Die procesbeschrijvingen zijn een belangrijk middel voor het volgen, analyseren en evalueren van de bedrijfsvoering, zodat je deze kunt garanderen, beschermen en optimaliseren. Procesbeschrijvingen moeten daarom goed zijn ontworpen, kloppen met de werkelijke werkwijze en actueel gehouden worden. Optimaal samenwerken is dus vooraf goed doordacht en verdien je terug. Een audit is daarvoor een spiegel.
Optimaal samenwerken is vooraf goed doordacht en verdien je terug. Een audit is daarvoor een spiegel
Ieder interview gaat over het dagelijkse werk van die ene persoon. Hij of zij weet er dan ook het meeste van. De audit is een beoordeling van de effectiviteit van de opeenvolging van processen over meerdere teams, niet van een individu. Als je dit uitlegt, vertel dan ook dat het resultaat van de audit niet ter discussie staat. De auditor is er speciaal voor opgeleid om te bepalen welke tekortkomingen er zijn en wat het gewicht daarvan is.
Betrek directie, managers, medewerkers en experts
Directieleden zullen een audit waardevol vinden als het onderzoeksthema hen persoonlijk aanspreekt. Stel daarom het kwaliteitsbeleid, het auditprogramma en het onderzoeksthema van een audit gestructureerd vast. Deze hebben een relatie met onder andere:
- de missie, organisatiecontext, succesvol zakendoen
- interactie met klanten en leveranciers, transport, opslag, overslag;
- strategische verbeterprogramma’s (kwaliteitsbeleid), jaarplan;
- doelen en besturing, kansen, risico’s, maatregelen, voorspelbaarheid;
- wet- en regelgeving, afspraken, integriteit, normen voor professionaliteit, overheidskaders;
- proces-, keten- en systeembenadering, structuur en dynamiek van de organisatie;
- discipline, beheersen, actueel houden, vernieuwen van processen en hun onderlinge interactie;
- teams, samenwerken, communiceren, leren, training;
- gegevens, voorschrift, document, dossier, archief, database, workflow system, middelen.
Het auditprogramma over drie jaar bevat een mix van teams en thema’s om de effectiviteit van de organisatie en de strategie te beoordelen. Door de historie bij te houden, kun je aantonen dat het auditprogramma en individuele deelname over de jaren consistent is. Meld bij elke communicatie-uiting over een onderzoeksthema de bijhorende specifieke topkansen en toprisico’s en consequenties.
In onderstaande tabel staat welke stappen je kunt nemen en wie je kunt betrekken bij de planfase.
In de definitieve aankondiging aan de deelnemers van een audit meld je de details van:
- toegevoegde waarde audits;
- opdrachtgever, scope, thema, topkansen + toprisico’s en verwachte consequenties;
- kick-off meetings;
- interview tijdstip, locatie, deelnemer, auditor, begeleider;
- evaluatie-meeting per teamleider;
- conference call;
- link naar de blog;
- meeting bespreking eindresultaat.
Mogelijk wil je een verrassingsaudit uitvoeren. De datum van de audit of de namen van de deelnemers zijn dan niet bekend. Ik geef de voorkeur aan aankondigen, maar wel vooraf en onaangekondigd gegevens en dossiers verzamelen voor de document review en audit voorbereiden.
Instrueer het auditteam
Selecteer auditors die bekwaam zijn om hun bevindingen bij de directie te verdedigen. Zij dienen met een gepaste ‘tone of voice’ het MT te overtuigen.
Spreek met het auditteam per audit en per auditor een rol af. Dan kan een auditor makkelijker een rode draad ontdekken in alle interviews en daarover goed onderbouwd rapporteren. Voorbeeld:
- rol A: de operationele discipline en beheersing (nakomen afspraken)
- rol B: de juistheid en effectiviteit van de strategische vernieuwing (proactief luisteren).
Het draagvlak voor de auditor kan je verbeteren door de auditors vooraf goed te instrueren over houding, gedrag en vakmanschap, zoals:
- het gespreksverloop tijdens het interview (deelnemers op hun gemak stellen, open vragen stellen, afsluiten met korte evaluatie);
- elke tekortkoming goed beschrijven, voorzien van overtuigend en onweerlegbaar bewijs en koppelen aan de eis van de norm;
- rapportage conform ISO 19011, directiewensen en wat werkt bij deze organisatie.
Organiseer informatiesessies
Een informatiesessie aan de directie kan in tien minuten tijdens hun periodieke overleg. Het gaat dan om het definitieve besluit over thema, scope, teams, etc. voor de audit. Bespreek dit vooraf al met elk directielid. Zorg dat jouw presentatie vooraf meegaat met de andere inputdocumenten voor dat overleg en meld dat je ervan uitgaat dat zij jouw presentatie hebben doorgenomen voor het overleg. Vraag tijdens het directieoverleg alleen welke vragen zij hebben.
Bereid een teamsessie goed voor. Vertel dat de audit wordt uitgevoerd in opdracht van de directie. Ga vooral de dialoog aan met directeuren, teammanagers, specialisten en medewerkers. Geef hen de ruimte om hun zorgen te uiten en beantwoord hun vragen zo concreet mogelijk. Zo krijg je een beeld van wat leeft en kan je iedereen helpen om zich goed voor te bereiden op de interviews.
Voorbereiden en uitvoeren audit
Een interview kost een deelnemer meestal 1 tot 1½ uur. Vooraf zijn de vragen niet bekend, waardoor het voorbereiden veel tijd kost. Maak daarom duidelijk waar het voor hun persoonlijk om kan gaan.
Mensen voelen zich begrepen in een waardevolle dialoog. Zo ontstaat draagvlak voor audits als integraal onderdeel van de organisatie.
Interviews zijn pas effectief als de auditor begint met open vragen. Maar dat beperkt het aantal onderwerpen. Als de auditor voorafgaand aan de interviews een document review, zelfdiagnose en dossiers heeft gelezen, zijn de achtergrond, cases en het organisatiegevoel al bekend. Dan kan de auditor beter in gesprek komen over de onduidelijke gebieden, staat de auditor op gelijk niveau en kan een dialoog over de dilemma’s ontstaan. Mensen voelen zich begrepen in een waardevolle dialoog. Zo ontstaat draagvlak voor audits als integraal onderdeel van de organisatie.
In onderstaande tabel staan mogelijke stappen en te betrekken personen voor de uitvoering.
Vraag de directeur vooraf of hij/zijn hun persoonlijke betrokkenheid laat merken. Zorg dat de Lead Auditor bij het terugkoppelen van de resultaten aan de directie eerst de sterke punten bespreekt voor te beginnen over de afwijkingen. Daarmee wordt voor de directie duidelijk dat de auditor het beoogde doel en de werking van de bedrijfsvoering begrijpt. Maar ook wat de proportie van de afwijkingen ten opzichte van de bedrijfsvoering is.
Zelfdiagnose
Een zelfdiagnose kun je gebruiken als middel om:
- alle medewerkers te helpen om hun dagelijkse werkplezier te verbeteren;
- de betrokkenheid te verhogen door gezamenlijk de vragen te maken;
- deelnemers voor te bereiden op hun auditinterview;
- álle teamleden te bereiken in plaats van alleen de deelnemers aan een interview;
- invullen als individu (verantwoordelijkheidsgevoel) of juist met het team (teamgeest);
- de individueel ervaren effectiviteit te meten van vernieuwing, proces, maatregel, project, programma;
- ontbrekende en zwakke punten vast te stellen in klantgerichtheid, proces, keten;
- een gedetailleerd beeld te krijgen van specifieke thema’s, doelgroep, organisatiebreed;
- richting en focus te bepalen bepaling voor interview, audit of het auditprogramma;
- ‘interne audit’ met hogere herhalingsfrequentie te realiseren en dus eerder inzicht;
- ‘ketenaudit’ te doen waarbij je leveranciers betrekt;
- de scope of het aantal interne audits te beperken (conform certificatieregels interne en certificatie-audit);
- als leermiddel (b.v.: cultuur, volgen voorschriften, leiding geven, tijdig ingrijpen, keteneffecten).
De juistheid en betrouwbaarheid van een zelfdiagnose kun je verhogen door:
- deze te maken met managers, uitvoerenden, experts, expert teams en de procesmanager(-s);
- tijdens het interview een paar antwoorden te checken of het naar waarheid is ingevuld;
- vergelijken met gegevens in andere documenten;
- vergelijken met antwoorden van verschillende teams.
Hieronder een voorbeeld van een regel uit een zelfdiagnose.
Als je zelfdiagnoses slim wilt gebruiken om met minder inspanning meer effect te bereiken, bespreek dit dan eerst met jouw certificatie-instelling.
Denk aan verbeteracties, certificaat, evaluatie
Na de audit volgen verbeteracties en voortgangsbewaking en soms een certificaat. Zet voor de uitreiking van het certificaat een gepaste sfeer neer. Als je wilt dat in de toekomst de scope van het certificaat groter wordt, bedenk dan wie het certificaat in ontvangst zou moeten nemen en wie erbij moeten zijn. Overleg dat goed met jouw directeur, zodat draagvlak voor de toekomst ontstaat. Zorg dat een certificaatuitreiking een feestje is. Zie het als promotie voor jouw organisatie en de certificatie-instelling, organiseer het samen.
Evalueer de audit-werkwijze
Elke audit is maatwerk en bij elke audit had je dingen beter kunnen doen. Evalueer daarom elke audit, bijvoorbeeld zoals beschreven in ‘Ontzuchten van audits’. Voorkom dat een fout zich herhaalt. Bespreek het met de auditor en diens manager. Ook als het om de certificatie-instelling gaat, want ook goede auditors kunnen soms minder goed werk leveren. Wees scherp op de herselectie van auditors en begeleiders.
Battlefield or playground?
Voor de kwaliteitsprofessional en auditor is het een ambitieuze uitdaging om onderling goed af te stemmen en acties te stroomlijnen. Het is belangrijk je te verplaatsen in de ander als persoon en in zijn speelveld, fricties, verwachtingen van stakeholders. Hoe zien, ervaren en reageren de teammanager en het team op de omgeving en dynamiek? Als frisse buitenstaander kun je ongestraft domme vragen stellen, stoom af laten blazen, mensen weer in gesprek krijgen, naar boven brengen wat belemmert en niet meer besproken wordt.
Doorkneed operationeel of hooggekwalificeerd personeel kan kritisch zijn over audits. Het kan een signaal zijn dat een belangrijk punt niet aan de orde komt in de audits. Hun ‘parallelle wereld’ is niet de jouwe; soms zie je het wel, maar weet je niet wat je er mee moet. Vraag dan om persoonlijke coaching, sta open voor hun ideeën. Je verrijkt jouw wereldbeeld en als je er iets mee weet te bereiken komt het jouw organisatie en persoonlijke relatie ten goede.
Als auditor kun je ervoor zorgen dat mensen weer moed krijgen en het werk weer leuk gaan vinden in plaats van een strijd.
Als auditor kun je ervoor zorgen dat mensen weer moed krijgen en het werk weer leuk gaan vinden in plaats van een strijd. Dat mensen weer durven nieuwe wegen te proberen en elkaar aan te spreken op wat moet verbeteren of vernieuwen. Dat ze hun omgeving weer gaan zien als speelveld en niet als oorlogszone.
Tot slot
De bedoeling van een audit is de organisatie een spiegel voorhouden zodat de organisatie én de individuele medewerkers weten wat nodig is om succesvol te zijn. Een auditor volgt daarvoor rode draden door de organisatie aan de hand van een onderzoeksthema en geeft een overkoepelend en helder beeld.
De bedoeling van een audit is de organisatie een spiegel voorhouden zodat de organisatie én de individuele medewerkers weten wat nodig is om succesvol te zijn.
De motivatie om mee te doen aan audits is sterk afhankelijk van het informeren en betrekken van mensen op alle niveaus en het voeren van een open dialoog. Met informatiesessies, document review en zelfdiagnoses kan iedereen zich voorbereiden en krijgt de auditor gedetailleerde gegevens over de bedrijfsvoering. Daarmee creëer je meer ruimte voor een betekenisvolle dialoog in de interviews.
Zorg daarom voor een goed team, voor een goede voorbereiding en evaluatie van de audit en blijf de auditwerkwijze verbeteren. Door iedereen, van directeur tot en met medewerker, te betrekken, creëer je draagvlak voor de bedrijfsvoering en voor audits. Met als doel succesvol en prettig samen te werken en te leren.
Auteur: Rob Raven is kwaliteitsadviseur en voert sinds 1989 audits uit en regisseert deze. Contact: rob2.raven@kpnmail.nl
