Dat wat er niet mag zijn, verdwijnt vaak naar de onderstroom. Sociaal psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon waarschuwt dat in het huidige streven naar een veilige werkvoer ook zo’n risico schuilt. ‘Als niet gezegd mag worden dat streven naar veiligheid ook een keerzijde heeft, dan wordt het uiteindelijk ónveiliger. Voor de leden van het team maar óók voor de manager.’ Trouw zijn aan je plek, het wordt er niet makkelijker op. ‘Het vraagt echt moed om in deze tijd leidinggevende te zijn.’
Het grootste deel van het werk van Arend Ardon bestaat uit veranderkundige vraagstukken. Als geen ander weet hij hoe je beweging moet creëren en kunt vertragen om daarna te versnellen. Hij schreef samen met Cynthia van der Zwan het boek ‘Wat speelt hier?’, over de onderstroom in organisaties, maar noem hem geen systemisch coach. ‘De onderstroom is een waardevol perspectief, maar het is voor mij één perspectief. Pas op het moment dat ik merk dat we niet verder komen in een veranderproces, dan ga ik met de onderstroom aan de slag. Dan merk ik dat we in modder rondwaden, taaiigheid ervaren. Maar je moet er ook vooral vanaf blijven als er niks aan de hand is. Ik werk er reactief aan, nooit proactief.’
Je gaat over dit onderwerp spreken op het Jaarcongres Teamcoaching waar zowel teamcoaches als managers aanwezig zijn. Is de onderstroom induiken voor de een makkelijker dan voor de ander?
‘Een teamcoach is geen onderdeel van het systeem, de manager wel: dat is het grote verschil. De teamcoach kan dus met meer distantie kijken naar het systeem. Maar daar teken ik meteen bij aan dat teamcoaches en organisatieadviseurs graag dénken dat ze objectieve buitenstaanders zijn maar toch ook voor een deel onderdeel van de dynamiek zijn. Alleen al je aanwezigheid verandert iets. Laatst vroeg iemand aan mij in de pauze: waarom heb je niks gezegd van het gedrag van Jan? Dus ik stelde de wedervraag: wat weerhoudt jou ervan iets te zeggen als het je stoort? Maar, zei hij: het is toch jouw taak om dingen bespreekbaar te maken vandaag? Dus het enkele feit dat ik aanwezig ben is kennelijk een stimulans voor anderen om zich terughoudend op te stellen.’
Heeft de onderstroom ook een functie? Bijvoorbeeld om stoom af te blazen of even te mopperen over de organisatieplannen?
‘Vaak praten we toch over de onderstroom in problematische termen. Als iets waar we last van hebben. Als het positief is omdat er bijvoorbeeld vormen van verbinding plaatsvinden die anderen niet hinderen, zou ik het zelf niet gauw onderstroom noemen. Dan zou ik spreken van een positieve dynamiek.’
In de onderstroom schuilen de onuitgesproken zaken. Denk jij weleens: waarom zeggen volwassen mensen niet gewoon wat ze denken?
‘Ik moet je heel eerlijk zeggen dat ik soms weleens denk: grow up! Zeg wat je vindt. Waarom moeten we allemaal ingewikkelde sessies hebben voordat iets boven tafel komt. Ja, dat kan ik weleens denken, afhankelijk van mijn stemming. Maar zo simpel is het niet. Je hebt nu eenmaal met organisatiedynamiek te maken en bovendien met datgene wat elk teamlid zelf meeneemt aan kleinere en grotere trauma’s. Als dat wordt aangeraakt dan kan dat tot ongemak, onzekerheid of onveiligheid leiden waardoor iemand zwijgt. Daar komt bij dat de onderstroom zo sterk kan zijn dat het bepaald gedrag aanzuigt. Het kan betekenen dat iemand die van zichzelf heel verbindend is toch in het team polariserend gedrag vertoont omdat hij in een systeem stapt waarin polariseren een gewoonte of routine geworden is. Daar doe je dan aan mee, er is geen houwen aan. Dat wordt dan vaak gevoed door de onderstroom.’
Heb je daar een voorbeeld van?
‘Ik begeleidde een casus waarin al negen teamleiders zich hadden stukgebeten op een bepaald team. Ook de nieuwe teamleider ervaarde na twee weken al een groot wantrouwen en felle vijandigheid. Dan weet je dat het niet aan die nieuwe persoon kan liggen, dat is immers veel te snel. Er moet iets in de historie gebeurd zijn en dat bleek ook zo te zijn, tien jaar eerder was er een onveilige situatie geweest met veel ontslagen op staande voet. Ook werden eigen voorstellen van het team stelselmatig genegeerd. Dat gevoel van onmacht en wantrouwen was zo krachtig en diepgeworteld dat het stand hield terwijl het team al voor de helft uit nieuwe personen bestond. Die nieuwe personen werden in die gevoelens meegezogen. Als organisatie kun je dan een lastig team zien waar je steeds hoopvol een nieuwe manager op zet, maar die manager neemt als het ware plaats op een belaste plek.’
In ‘Wat speelt hier’ noemen jij en Cynthia het innemen van een ‘belaste plek’ als een van de wetmatigheden die gelden als je meer grip wilt krijgen op de onderstroom. Zie je geen dingen over het hoofd wanneer je te veel in dat soort wetmatigheden denkt?
‘Die vraag snap ik heel goed, maar het is toch wel handig om een beetje beeld te hebben van die wetmatigheden. Dat helpt in je vermogen om te kijken. Als je helemaal zonder achtergrond of zonder enige structuur naar de onderstroom kijkt, dan is het moeilijker, dan zie je alleen een vergaarbak aan allerlei onlogische dingen. Terwijl er wel degelijk iets van logica is. Maar inderdaad, het blijft de kunst om zo ontvankelijk en oordeelloos mogelijk te kijken en te voelen en niet te snel met je diagnose te komen.’
Ardon geeft een voorbeeld van een algemeen directeur die zijn hulp inriep om het Management Team weer aan de gang te krijgen. Er werd een voorgesprek gepland alvorens met het MT in gesprek te gaan. De directeur vertelde uitvoerig aan Ardon dat hij betrokkenheid en heilig vuur miste en dat alles van hem moest komen. Dat voorgesprek werd een eindeloze monoloog en alle vragen die Ardon probeerde te stellen hadden geen enkele invloed op het verloop van het gesprek. Na drie kwartier koppelde hij terug dat hij er niet echt tussen kwam en of het misschien denkbaar was dat het MT dat ook zo ervaarde en enigszins werd lamgeslagen door de woordenstroom van hun directeur. ‘Is jouw gedrag misschien onderdeel van het vraagstuk?, vroeg ik hem. Dat ontkende hij eerst stellig maar later gaf hij aan dat dat misschien toch wel het geval was.’
Zat het probleem dan vooral in zijn leiderschap?
‘Dat is dan een onderzoek waard. Je moet niet te snel oordelen. Het kon aan hem liggen, maar er kon ook iets in de dynamiek van het team zitten. Wat bleek nadat ik erin dieper in was gedoken: zijn voorganger had exact hetzelfde gedrag vertoond. Dus er speelde in dat team iets in de onderstroom wat bepaald gedrag opriep. De MT-leden waren voorzichtig en terughoudend en van de weeromstuit gingen de directeuren heel hard werken. Met die gegevens kun je dan aan de slag. Wat ik heb geleerd is niet te focussen op het ineffectieve gedrag van een persoon, bijvoorbeeld de leider. Het gedrag kan een product zijn van team- of organisatiedynamiek.’
Zijn er meer bekende wetmatigheden waar je alert op kunt zijn?
‘Wat je buitensluit wint aan invloed, dat is een heel belangrijke. Veel in de onderstroom heeft te maken met dingen die er niet mogen zijn. Die onbespreekbaar zijn. Die gepasseerde stations worden genoemd. Maar als het er niet over mag gaan dan ligt het weliswaar niet op tafel, maar dan is het nog niet weg. Het kan er nog jaren zitten en het plopt onherroepelijk weer op. Ouwe koeien, wordt dan gezegd, maar zo oud zijn ze dus niet, want ze waren er al die tijd.’
Ook emancipatoire bewegingen met goeie intenties hebben het risico dat dingen er niet mogen zijn en naar de onderstroom verdwijnen, zegt Ardon. Neem de gevoelens van jonge mannen wanneer hun vrouwelijke collega’s door diversiteitsbeleid in het voordeel lijken te zijn. Of neem ouderen die zich ongemakkelijk voelen bij een woke organisatiecultuur. ‘Het risico bestaat dat er een onderstroom of zelfs tegenkracht ontstaat wanneer je die gevoelens geen plek geeft’, zegt Ardon. ‘Ik zie dat nu op het thema veiligheid. Als niet gezegd mag worden dat de druk om veiligheid op de werkvloer te garanderen ook een keerzijde heeft, dan gaat dat ergens woekeren.’
Wat is die keerzijde dan?
‘Te veel druk op veiligheid leidt ertoe dat leidinggevenden niet meer goed leiding durven te geven. Ze zijn als de dood dat de veiligheidskaart wordt getrokken. Ze durven niet meer duidelijk te zijn over wat ze verwachten. Een teamlid aanspreken op gedrag wordt ingewikkeld. Daarmee gaan leidinggevenden van hun plek af en dan wordt die plek als het ware vacant. Dat trekt anderen aan die helemaal niet op die plek horen, maar dan de leidersrol gaan invullen en ineens feedback gaan geven aan collega’s enzo. Daardoor wordt het alleen maar extra onveilig want alle voorspelbaarheid van ‘wie mag wat’ verdwijnt en je kunt je voorstellen wat er dan in die onderstroom allemaal gebeurt. Voorkomen dat het onveilig wordt leidt dus tot onveilige situaties. Dat is heel onwenselijk en dat moet bespreekbaar worden. Je moet die effecten niet negeren. We moeten kunnen zeggen: dit is een consequentie van onze drang naar een veilige werkvloer en wat doen we daarmee? Dat is al veel krachtiger dan het er krampachtig niet over hebben.’
En er is nóg een consequentie zegt Ardon, namelijk dat leidinggevenden het zélf onveilig gaan vinden op de werkvloer. ‘Laatst hoorde ik van een manager dat zij in haar eigen team was aangesproken door een medewerker, hij had geen vertrouwen in haar capaciteiten voor een bepaald project. Zij had teruggeven dat ze schrok van die motie van wantrouwen. En toen had hij gezegd: het voelt onveilig dat ik deze feedback niet mag geven. Dus zij was met de handen op de rug gebonden. Het team mag wel feedback geven, maar de leidinggevende kan zich niet uitspreken. Voorheen ging de leidinggevende misschien te vaak over grenzen, en dat wil je natuurlijk absoluut niet, maar het is nu een beetje omgedraaid op heel veel plekken.’
Een nieuw vraagstuk dus eigenlijk voor leidinggevenden?
‘Ja het is echt ingewikkelder geworden. Je moet ontvankelijk zijn én trouw zijn aan je plek. Goed feedback kunnen geven en ontvangen. Zaken bespreekbaar kunnen maken. Het kost moed om tegenwoordig een goede leidinggevende te zijn. Dat was vijftien jaar geleden anders. Ik heb veel waardering voor mensen die de moed hebben om leiding te geven.’
Kun je met praten voorkomen dat de onderstroom gevoed wordt?
‘Met een open gesprek kun je een hoop gedoe voorkomen, ik geloof daar heilig in. Maar wat ik al eerder zei: mensen nemen zichzelf en al hun trauma’s en triggers mee. Bovendien is er een hoop druk in organisaties. Ze staan in de brandweerstand en rennen van het ene brandje naar het andere. Een leidinggevende heeft dan nauwelijks tijd om echt met z’n team bezig te zijn. En dan merk je dingen niet op. Daarvoor zul je moeten vertragen, want anders gaan mensen niet zeggen wat ze op hun lever hebben. De vraag is of je organisatie zo’n vertraging ondersteunt, want je moet natuurlijk je doelen halen. En ja dan moet je misschien ook hier een dosis moed hebben als leidinggevende om af te wijken van wat de rest van de organisatie doet. Soms een filter zijn om je team te beschermen tegen te veel druk. Ook daarmee draag je bij aan veiligheid.’
Dr. Arend Ardon is co-founder van The Change Studio, dat met een creatief team inspirerende trajecten begeleidt op het gebied van leiderschap en vernieuwing. Hij schreef de bestsellers Doorbreek de Cirkel!, Ontketen Vernieuwing! en Traag Versnellen. Wat speelt hier? schreef hij samen met Cynthia van der Zwan. Arend treedt op als spreker en is als kerndocent aan diverse business school verbonden. Tijdens het Jaarcongres Teamcoaching deelt hij zijn inzichten over de onderstroom. Erbij zijn? Inschrijven kan hier >>>
Door: Jannie Benedictus
