In moderne strategie-executie kun je succes vergeten zonder slagkracht, agility en snelheid (SAS). Slagkracht en snelheid spreken voor zich, maar wat is het effect van agility of – in goed Nederlands – wendbaarheid? Om vast een misverstand uit de weg te ruimen: agility is niet eigen aan hippe jonge internetbedrijven, maar een cruciale voorwaarde om te kunnen overleven in het nieuwe normaal.
Er bestaan inmiddels talloze methoden en scholen die zich focussen op het begrip agility, oftewel wendbaarheid. Ook in mijn boek Strategie = Executie speelt het een cruciale rol. Om het belang van wendbaarheid aan te tonen, trok Michael Wade, professor innovatie & strategie op het IMD in Lausanne, in een van zijn blogs de vergelijking tussen topsporters en organisaties. Topsporters kunnen in zijn ogen nog steeds aan klassieke strategie-executie doen. Een atleet weet immers welke race hij voor de boeg heeft, hij kent de lengte, de plaats, de concurrentie en de datum en het tijdstip. Met de informatie die hij heeft, kan de topsporter zijn strategie als een cascade stap voor stap formuleren en implementeren. Organisaties daarentegen hebben op alle genoemde aspecten in toenemende mate te maken met grote onzekerheid. Denk aan het populaire begrip VUCA, dat zo’n grote rol speelt in het nieuwe normaal. Waarom, vroeg Wade zich af, kostte het Volkswagen zoveel tijd om met een adequate reactie te komen in de sjoemelsoftware-affaire? En hoeveel taxiorganisaties zagen de impact van Uber aankomen? Wie hebben überhaupt strategisch gereageerd? Wade stelt dat een langetermijnstrategie een blind anker kan worden waardoor je snel irrelevant wordt. We hebben iteratieve strategievorming en executie nodig met slagkracht, agility en snelheid (SAS). De bewijslast voor een strategie komt uit de executie.Hyperawareness
Deze visie op strategie-executie vraagt volgens Wade om hyperawareness: een extreem bewustzijn. We hebben het vermogen nodig om veranderingen in de omgeving te ontdekken, tijdig vast te stellen wat wel en niet werkt en aan de hand daarvan bij te sturen. Maar hij is kritisch over dat vermogen: ‘De meeste organisaties zijn vooral hyperaware van zichzelf.’ Deze visie vereist geïnformeerde besluitvorming. Dat vereist systematische informatieverzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolgtrekking, overal in de organisatie. Dan kunnen waardevolle interventies worden vastgesteld. Maar die waarde wordt alleen geoogst door voldoende snelheid in de executie. De executie moet gericht zijn, snel leren van falen en opschalen wat werkt. Uit ons eigen onderzoek komen twaalf belangrijke factoren naar voren die wendbaarheid bepalen. Deze factoren zijn opgenomen in figuur 1. Deze factoren hebben we voorzien van twaalf concrete checks op de wendbaarheid van jouw organisatie.
2. Een strategie is ook agile in het iteratieve karakter van het proces van strategieanalyse en -bepaling. We kunnen dus beter praten over een ontwikkelde ‘emergingstrategie’ dan over een strategie die al tevoren in steen is gebeiteld. Als de driejarige termijn van het strategisch plan nog niet is verlopen, maar er is wel een noodzaak tot strategische herijking, doe dat dan. Sterker nog, het is reëel dat er elk jaar wel twee á drie strategische vragen actueel zijn die om een antwoord of herijking van de strategische richting op lange termijn vragen. De ‘strategische kopvragen’, noem ik die. In deze tijden is het raar als het niet zo is.
Durf ook parallel te werken aan de diverse hoofdstukken van de strategie. Een bestuurder die ik sprak, vertelde verbaasd dat sommige medewerkers die betrokken werden bij een missie- en visiediscussie boos werden toen ze ontdekten dat er al onderliggende projectdefinities lagen en dat er zelfs al een en ander was opgestart. Ze dachten dat eerst het missie- en visietraject afgerond zou worden en dat de rest stap voor stap in een logische volgorde zou volgen. Dat kan niet meer. Parallel en iteratief werken is heel gezond. De definitieve strategie zal dan ook afhangen van de uitwerking. Strategie = executie.
