In hun boek Lean Thinking (1996) beschrijven Womack en Jones vijf stappen voor lean werken, gebaseerd op jarenlang onderzoek bij Toyota. Hun vijf stappen vormen nog steeds het vertrekpunt voor het verbeteren van processen.
De eerste vier stappen gaan over het ‘Lean doen’. De vijfde stap betreft het nastreven van perfectie en gaat in wezen over ‘Lean zijn’.
De 5 stappen van Womack en Jones (1996)
Stap 1: Identificeren van de klant(en) en specificeren wat waarde toevoegt
De kernvraag die aan dit principe ten grondslag ligt is: Wie zijn onze klanten en wat verwachten zij concreet dat wij leveren? Heeft een organisatie dit duidelijk, dan kan ze vervolgens bij stap 2 kijken naar de waarde- en niet-waardetoevoegende activiteiten in het proces die leiden tot levering van de dienst of de zaak. Medewerkers komen hierbij veelal tot de vaststelling dat ze dagelijks veel tijd kwijt zijn aan bezigheden die eigenlijk geen directe waarde toevoegen voor de klant. Verpleegkundigen in een ziekenhuis besteden bijvoorbeeld gemiddeld slechts tussen de 25 en 35 procent van hun tijd aan directe patiëntenzorg (bron: NHS Institute for Innovation and Improvement). De rest van de tijd zijn ze bezig met rondlopen, administreren, zoeken naar materiaal, overleg en dergelijke.
Wie zijn onze klanten en wat verwachten zij concreet dat wij leveren?
Voor dienstverlenende organisaties in de publieke sector is de uitwerking van stap 1 complexer dan voor productiebedrijven. Publieke waarden (zie hiervoor tabel 2.1) spelen namelijk, naast individuele klantwaarde, een belangrijke rol in de publieke sector. Publieke waarden zijn waarden die in een gemeenschap als belangrijk voor het samenleven worden gezien. Denk daarbij aan ‘solidariteit’, ‘rechtvaardigheid’, ‘gelijkheid’, ‘wederkerigheid’, ‘initiatief’ en ‘ondernemerschap’. Het is voor organisaties in de publieke sector soms lastig te bepalen wat waarde toevoegt en wat niet, zeker omdat de publieke waarden en individuele klantwaarden wel eens op gespannen voet met elkaar kunnen staan. Het is dan ook vooral belangrijk om de vraag welke waarde een activiteit toevoegt te stellen en na te denken over het mogelijke antwoord.
Neem bijvoorbeeld de bepaling van de behoefte aan thuiszorg waarvoor in veel gemeenten keukentafelgesprekken werden gevoerd. Deze voegden, bezien vanuit het perspectief van de burger, niet direct waarde toe omdat de behoefte aan thuiszorg vaak al eerder was vastgesteld. Maar bezien vanuit de publieke waarde zorgden de gesprekken er indirect wel voor dat de schaarse middelen zo goed en eerlijk mogelijk worden verdeeld. Vanuit dat perspectief bezien waren de keukentafelgesprekken dus wel waarde toevoegend.
Verschillen in waarden tussen het bedrijfsleven en de overheid (Bovens, 1996; in Smit en Van Thiel, 2002)
Stap 2: Identificeren van waardetoevoegende processen voor de klant
Nadat expliciet is gemaakt wat waarde toevoegt, worden processen van begin tot eind in kaart gebracht. Voordat dit wordt gedaan, is het handig om eerst een overzicht te maken van één pagina met daarin alle processen die binnen de organisatie plaatsvinden, eventueel inclusief hun onderlinge relatie. Zo wordt onderscheid gemaakt tussen besturende, primaire en ondersteunende processen. Daarna kan per proces met een waardestroomanalyse in kaart worden gebracht hoe de processen verlopen, wie erbij betrokken zijn en welke informatiestromen er bestaan. De waardestroom wordt voorzien van relevante procesdata, die inzicht geven in hoe het proces feitelijk verloopt.
Lees ook: de 14 principes van The Toyota Way
Stap 3: Stroomlijnen van processen (flow)
In een ideale situatie leidt het stroomlijnen van processen ertoe dat alle processtappen zo worden ingericht dat ze evenveel tijd in beslag nemen. Zo kan het eindresultaat van de ene processtap na afronding meteen worden doorgeschoven naar de volgende processtap, er ontstaat zo nergens een wachtrij of voorraad.
Opstoppingen in de vorm van wachtrijen of voorraden noemen we ook wel bottlenecks. Elk proces kan worden gestroomlijnd door het elimineren van optredende verspillingen en daardoor meer in flow verlopen. Een manier om verspillingen te identificeren is door verbetersessies met betrokkenen te organiseren. Een verspillingswandeling of een waardestroomanalyse kan helpen om verspillingen duidelijk te maken en een actielijst met vele verbeteracties op te stellen.
| Foutvragen en waardevragen van klanten
Seddon e.a (2011) noemt voor dienstverlenende processen nog een bijzondere vorm van verspilling: de foutvraag van de klant in tegenstelling tot de waardevraag. De waardevraag is een vraag die organisaties willen dat klanten zelf stellen. Dit zijn de vragen die te maken hebben met de bestaansreden van de organisatie. De foutvraag is een klantvraag die te maken heeft met fouten en gebreken in het systeem waardoor er iets fout is gegaan. Door het analyseren van alle inkomende telefoongesprekken kan een organisatie duidelijk maken wat foutvragen en wat waardevragen zijn. Veel vragen betreffen zaken als onduidelijke of onvindbare informatie of een niet of gebrekkig geleverde dienst. Foutvragen die vaker voorkomen kunnen door een goede analyse tot bijpassende maatregelen leiden, waarmee ze in het vervolg worden voorkomen. |
Stap 4: Vraaggestuurd werken
Deze stap lijkt eenvoudig, maar hij grijpt diep in op de bestaande manier van werken. Daar waar stap 1 tot 3 vaak nog binnen de bestaande manier van werken kunnen worden uitgevoerd, vraagt vraaggestuurd werken een fundamentele keuze die de hele organisatie raakt. Een consequentie van vraaggestuurd werken is namelijk dat processen niet langer worden ontwikkeld op basis van eigen organisatielogica of naar inzicht van medewerkers. De klantwens is immers bepalend voor de uitvoering.
Een consequentie van vraaggestuurd werken is dat processen niet langer worden ontwikkeld op basis van eigen organisatielogica of naar inzicht van medewerkers, maar naar de klantwens.
Een uitwerking van dit principe is de onestop-shop, waarbij klanten in één keer worden geholpen met al hun vragen. In een ziekenhuis betekent dit dat patiënten maar één keer naar het ziekenhuis hoeven om het gehele behandelproces te ondergaan in plaats van dat ze meerdere keren moeten komen voor verschillende behandelstappen.
Stap 5: Streef perfectie na
Lean als way of life, als continu proces geïntegreerd in de organisatiecultuur. Het streven naar perfectie wordt vanuit Lean uitgelegd als:
- Werken zonder fouten
- Werken zonder voorraad
- Werken aan kostenvermindering
- Leveren van een eindeloze verscheidenheid in diensten.
Echter perfectie bestaat niet. Het gaat dan ook vooral om het borgen van de resultaten die met de voorgaande stappen zijn bereikt én het in kleine stapjes verbeteren, elke dag. Vanuit een mindset die gericht is op de lange termijn en vanuit een lerende open houding, waarbij elke mogelijkheid wordt aangegrepen om verbetering te realiseren.
Tot slot geeft onderstaande tabel weer welke misvattingen er over Lean bestaan en welke opvattingen wel juist zijn.
Bron: Daniel Niezink, Manon Diepenmaat, Paul van Tiel en Erik Ruijters,
Lean: van hype naar verbetercultuur.
