Beth Comstock, vice chair innovatie bij General Electric, stelt drie vragen bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten die grote, complexe problemen moeten oplossen.
Comstock managet een aantal grote teams in uiteenlopende businesses van een enorme onderneming. Het is voor haar onvermijdelijk om problemen te benaderen zonder dat ze zelf over alle informatie beschikt. Zij vertrouwt op haar experts, die zeer goed geïnformeerd zijn op deelgebieden. Maar Comstock heeft ook geleerd om haar gebrek aan kennis te waarderen. Het stelt haar in staat om het grote plaatje en de grote verbanden te blijven zien.
Waardeer je gebrek aan kennis. Het stelt je in staat om het grote plaatje en de grote verbanden te blijven zien.
Bij teambesprekingen rond de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten stelt zij welbewust drie ‘domme’, op onwetendheid gebaseerde vragen.
1. Welk probleem proberen we op te lossen?
Dit is de beste vraag om een bespreking mee te beginnen. Het voorkomt van-binnen-naar-buiten-denken (vanuit het product), en tempert het enthousiasme om iets te gaan maken omdat het kan – in plaats van omdat de klant het nodig heeft.
2. Moeten we ons hier echt druk om maken?
Zoals een voormalige GE-CEO al zei: “Waarom zijn jullie bezig om stap 40 op te lossen terwijl we nog niet eens bij stap 5 zijn?” Hou je op dit moment vooral bezig met wat op dit moment aan de orde is; de tactische problemen op pagina 50 van je vijfjarenplan komen t.z.t. wel aan de orde (waarschijnlijk nooit, omdat alles tegen die tijd veranderd is).
3. Waarom nu?
Voor al haar projecten stelt Comstock de vraag: waarom was dit niet eerder mogelijk of waarom was hier niet eerder behoefte aan? Als het team die vraag goed kan beantwoorden, weet je dat het product een reële kans van slagen maakt in de markt.
Heel veel fantastische ideeën sneuvelden omdat ze te vroeg of te laat kwamen.
Heel veel fantastische ideeën sneuvelden omdat ze te vroeg of te laat kwamen. Of omdat ze werden uitgevoerd door mensen die niet goed het verhaal konden vertellen over waarom ze op dat specifieke moment nodig waren.
Bron: Fast Company, sept. 2017
