Soms doen best practices hun naam eer aan. Ze maken onze organisaties sneller, efficiënter en competitiever. Zo helpt het gebruik van kpi’s – waarbij een onderneming systematisch een verzameling prestatie-indicatoren verzamelt, analyseert en communiceert – bedrijven om hun productiviteit te vergroten. Maar dat is niet altijd het geval. Sommige best practices zijn in feite inefficiënt, sommige zijn onverstandig en sommige zijn ronduit schadelijk. Deze tien geboden helpen je om enkele van je slechte gewoontes op het spoor te komen en je business te versterken door ze uit de weg te ruimen.
1. Stop met benchmarking
Als we niet goed weten wat te doen, doen we vaak wat anderen doen. Dan voelen we ons veiliger en zekerder – net als schapen in een kudde. De formele benaming hiervoor is ‘benchmarking’. Benchmarking kan de dood in de pot betekenen voor innovatie, en biedt een slechte praktijk een geweldige kans om zich te verspreiden en te overleven. Jezelf vergelijken – in termen van praktijken of prestaties – met een groep zelfgekozen ‘soortgelijken’ en die dan imiteren is louter een excuus om niet zelf te hoeven nadenken. Dus stop ermee.
2. Ga omgekeerd benchmarken
Als het om innovatiekansen gaat, denken veel mensen aan snel veranderende bedrijfstakken als de computerelektronica, telecom, software, robotica of gentechnologie, met voorbeelden als Uber, Tesla en Google voor ogen. Maar ik ben vaak geneigd om het tegenovergestelde te denken. Innovatie door slechte praktijken te elimineren is vaak plausibeler in stabiele, homogene bedrijfstakken waarin bedrijven allemaal zo’n beetje hetzelfde doen, op dezelfde manier.
In veel bedrijfstakken lijken bedrijven griezelig veel op elkaar, vaak veel meer dan de klanten die ze willen bedienen. In veel bedrijfstakken zijn concurrenten nauwelijks onderscheidend en doen ze tot op grote hoogte hetzelfde. Het is juist in die bedrijfstakken dat de kansen voor het oprapen liggen.
Doen je concurrenten allemaal hetzelfde? Als dat zo is, vraag jezelf dan af of je begrijpt waarom dat het geval is.
Zoek maar een praktijk die bijna iedereen volgt. Doen je concurrenten allemaal hetzelfde? Als dat zo is, vraag jezelf dan af of je begrijpt waarom dat het geval is. Vraag het dan aan anderen. Als niemand je een bevredigend antwoord kan geven, dan zou daar een goede mogelijkheid kunnen liggen om te innoveren.
Dat is wat ik bedoel met omgekeerd benchmarken. Onderzoek in elk geval wat je meest directe concurrenten doen. Maar als ze allemaal zo’n beetje hetzelfde doen, en als je voor jezelf niet kunt uitleggen waarom alle soorten klanten en medewerkers het meest gebaat zouden zijn bij die aanpak, kijk dan of je je kunt afsplitsen van de massa. Er is een goede kans dat ze alleen maar werden verleid door succes. Er is een goede kans dat hun manier om de dingen te doen een antiek relikwie is en dat er een disruptieve innovatie in de lucht hangt.
3. Experimenteer als je kunt (maar pak het wel goed aan)
Als je diverse veranderingen tegelijk doorvoert in een complex systeem en daarna bekijkt welke invloed dat heeft op de prestaties, heb je geen idee wat nu precies tot die resultaten leidt. Verander één element– en niet meer dan dat. Dat zou je in staat moeten stellen om de impact van precies dat ene element op de bedrijfsperformance te doorgronden.
Dat is de juiste manier om een experiment op te zetten. Het probleem is dat veel managers niet deze methode gebruiken, wat hun resultaten in gevaar brengt.
4. Monitor nieuwkomers en bedrijven in nood
Als het je niet lukt om een zuiver experiment te doen om te testen of bepaalde strategieën en werkwijzen achterhaald zijn, dan is het op een na beste wat je kunt doen: nieuwkomers in je bedrijfstak monitoren. En, misschien nog paradoxaler, bedrijven die in zwaar weer verkeren, alleen om te zien waarmee ze experimenteren.
Denk aan het voorbeeld van het grote krantenformaat. The Indepenent was de eerste gevestigde krant die voor een tabloidformaat koos, maar het was niet de eerste echte krant met die omvang in de bedrijfstak. Metro, een gratis krant op klein formaat, en een nieuwkomer in de business was daar al een paar jaar eerder mee begonnen. En Metro deed het behoorlijk goed.
Nieuwkomers hebben weinig te verliezen. Doordat ze minder risico’s lopen, zijn ze sneller bereid om een gangbare praktijk te laten varen en met iets nieuws te experimenteren.
Nieuwkomers hebben weinig te verliezen, of het nu gaat om hun marktpositionering of legitimiteit in de ogen van anderen. Er zijn geen verzonken kosten. Doordat ze minder risico’s lopen, zijn ze sneller bereid om een gangbare praktijk te laten varen en met iets nieuws te experimenteren.
5. Vraag insiders waarover ze zich zorgen maken
Er is zelfs een nog gemakkelijkere manier om slechte, verouderde praktijken in je bedrijf of bedrijfstak bloot te leggen: vraag het aan medewerkers. Soms vraag ik als ik voor een publiek van executives spreek of ze een werkwijze kunnen noemen die al heel lang gemeengoed is in hun bedrijf maar die naar hun oordeel vermoedelijk ineffectief is, of zelfs schadelijk. Daarop heeft iedereen altijd een antwoord klaar.
Het is heel gewoon: ieder van ons vermoedt wel eens dat een werkwijze ineffectief is. Krantenbedrijven hadden het al langer dan ze zich konden herinneren over switchen naar een kleiner formaat. Hoewel medewerkers niet 100 procent zeker zullen weten of een werkwijze slecht is – hoe zouden ze dat ook moeten weten, zonder bewijs – zullen ze wel ernstige vermoedens hebben.
Je collega’s koesteren hoogstwaarschijnlijk verdenkingen over een specifieke werkwijze. Dus waarom zou je ze daar niet naar vragen? Als ze hun zorgen tot uitdrukking brengen, daag ik je uit om jezelf af te vragen: begrijp ik waarom we het op die manier doen?
Het is een uitstekende start om medewerkers te vragen naar wat in hun ogen slechte praktijken zijn.
Is je antwoord ‘omdat we het altijd zo hebben gedaan’ of ‘omdat iedereen het zo doet’, dan zou je moeten bekijken of er iets mis is en of je niet beter af bent als je de zaken op een andere manier aanpakt. Want als managers en executives niet kunnen uitleggen waarom ze dingen op een specifieke manier aanpakken, dan klopt er meestal iets niet.
Het is een uitstekende start om medewerkers te vragen naar wat in hun ogen slechte praktijken zijn. Ze zijn misschien niet altijd in staat om een specifieke praktijk als slecht aan te wijzen, maar dan nog kun je veel van ze leren.
6. Vraag outsiders naar hun bedenkingen
Zoals insiders lucht kunnen geven aan hun reserves, kunnen ook outsiders hun bedenkingen naar voren brengen. Op microniveau kunnen nieuwe medewerkers bestaande, ineffectieve conventies waarnemen en aanvechten. Nieuwkomers zien vaak gemakkelijker wat er mis is en welke gewoontes en praktijken slecht zijn.
Organisaties zouden expliciet moeten vragen naar de bedenkingen van nieuwkomers en hen moeten aanmoedigen om die naar voren te brengen. Nieuwe geluiden zijn er volop, zeker in organisaties die actief mensen werven en inhuren. Het zou standaardprocedure moeten zijn om pas aangenomen medewerkers te vragen naar praktijken in de organisatie die volgens hen schadelijk, inefficiënt en achterhaald zijn.
7. Creëer een bundel praktijken
Soms is slechts één praktijk slecht en kun je je businessmodel veranderen door die ene keuze aan te passen (bijvoorbeeld de grootte van je krant). Maar het komt vaker voor dat meerdere praktijken verouderd zijn en dat het hele businessmodel moet worden veranderd (bijvoorbeeld het complete businessmodel van je luchtvaartmaatschappij). Het voordeel van het creëren van een nieuw businessmodel door slechte praktijken te elimineren is dat het moeilijk is voor gevestigde bedrijven om met je te concurreren.
Het voordeel van het creëren van een nieuw businessmodel door slechte praktijken te elimineren is dat het moeilijk is voor gevestigde bedrijven om met je te concurreren.
Dat komt doordat de praktijken bij elkaar passen en alleen in samenhang goed werken. Traditionele luchtvaartmaatschappijen zullen er weinig baat bij hebben om alle franje aan boord weg te laten als ze niet ook tegelijkertijd overstappen op directe korte-afstandsvluchten, standaardtoestellen en directe verkoop (wat allemaal makkelijker gezegd is dan gedaan). En traditionele hotels zullen er weinig bij winnen als ze louter de stijl van citizenM’s lobby kopiëren (zoals een van hun concurrenten deed) en niet ook al de andere praktijken doorvoeren.
Realiseer je kortom, dat praktijken zelden op zichzelf staan. Als je een paar slechte praktijken uit de weg ruimt, probeer dan al doende een nieuwe bundel te creëren.
8. Mik op een stuk van de markt
Er zijn praktijken die per definitie slecht zijn voor alle ondernemingen in een bedrijfstak, maar soms is een praktijk alleen inefficiënt in een bepaald deel van de markt en op andere plekken niet. De onterechte associatie met succes – die een slechte praktijk nodig heeft om te overleven – kan nu juist precies daaruit voortvloeien: de praktijk leidt tot succes in een specifiek deel van de markt maar slaat eigenlijk nergens op in een ander deel van de markt.
Bij mijn bespreking van het tweede gebod, over omgekeerd benchmarken, wees ik op een veelbelovende manier om een slechte praktijk te herkennen: kijk naar een bedrijfstak waarin iedereen zo’n beetje hetzelfde doet. Het is namelijk onwaarschijnlijk dat dezelfde praktijken optimaal werken in álle delen van de markt.
Wat prima functioneert in het ene deel van de markt, is mogelijk schadelijk in een ander marktsegment. Als je een praktijk ontdekt die iedereen in je bedrijfstak gebruikt, dan is de kans groot dat die praktijk in een specifiek deel van de markt slecht uitpakt.
9. Hou er gewoon mee op
De hiervoor besproken punten – over bundels praktijken en dat sommige praktijken alleen in specifieke segmenten van een bedrijfstak schadelijk zijn – lijken de zaken misschien te compliceren. Maar innovatie is en blijft doodeenvoudig: stop gewoon met een praktijk die niet werkt. Natuurlijk weet ik dat er altijd veel haken en ogen zijn en dat er cognitieve en relationele beperkingen zijn die het moeilijk kunnen maken om met een praktijk te stoppen.
Innoveren is soms zo simpel als ophouden met iets wat schadelijk, inefficiënt of te duur is.
Toch blijf ik voet bij stuk houden: innoveren is soms zo simpel als ophouden met iets wat schadelijk, inefficiënt of te duur is. Als je merkt dat de meeste bedrijven in je bedrijfstak iets aanbieden waar klanten niet meer warm voor lopen, dan heb je waarschijnlijk een slechte praktijk ontdekt.
10. Pas op voor ‘zo doen we het hier nu eenmaal’
Ik eindig deze opsomming van geboden met het misschien wel meest voorkomende symptoom in de voorbeelden die tot nu toe aan bod kwamen: medewerkers zeggen ‘dat is onze manier’, of ‘zo doen we dat nou eenmaal’, als je ze naar de achtergrond van een bepaalde praktijk vraagt. Hoor je iemand zoiets zeggen, onderdruk dan je (premature) grijns en let op: waarschijnlijk stuit je op een achterhaalde praktijk.
Tot slot
Het is zonder meer een goed idee om slechte praktijken in je bedrijf te identificeren en te elimineren en ik moedig je ten zeerste aan om het te doen. Maar in het ideale geval stop je daarna niet. Idealiter ontwikkel je een organisatie die zichzelf continu en automatisch vernieuwt, zich ontdoet van achterhaalde praktijken en verandering omhelst. Dat vereist dat je zorgvuldig je bestaande concurrentievoordelen in evenwicht weet te brengen met de nieuwe voordelen die je ontwikkelt.
Bron: Breaking Bad Habits, door: Freek Vermeulen
Freek Vermeulen is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. Hij kreeg vele internationale prijzen voor zijn onderzoek naar strategisch management. Hij schrijft regelmatig voor o.a. Harvard Business Review, The Financial Times, Forbes en The Wall Street Journal.
