Er zijn tien belangrijke uitgangspunten voor succesvol veranderen die nodig zijn wil je een veranderproject tot een goed einde brengen.
Verandermanagement is niet meer weg te denken uit onze organisaties. Grote nieuwe (arbeids)markten doemen op en nieuwe technologieën hebben bestaande businessmodellen op het hakblok gelegd. Ook financiering is onzekerder dan ooit. Organisaties zijn zich heus wel bewust van de noodzaak voor organisatieverandering en van de belangrijke rol die cultuur daarin speelt. Ook zijn ze op de hoogte van de ‘best practices’ van organisatieverandering. Maar toch gaat het nog maar in de helft van de gevallen goed. Met deze tien principes kunnen organisaties wél duurzame verandering tot stand brengen.
Drie hoofdoorzaken van mislukte veranderingen
De tien voornaamste uitgangspunten voor verandermanagement vormen de conclusies van een onderzoek uit 2013 door Strategy& en Katzenbach Center. Hieruit blijkt dat veel organisatieveranderingen stuklopen op drie hoofdoorzaken.
De eerste is verandermoeheid. Maar liefst 65 procent van de respondenten van het onderzoek gaf dit aan als hoofdoorzaak. De veranderinitiatieven die zij hebben doorgemaakt werden bijvoorbeeld slecht doordacht, slecht uitgevoerd of te snel uitgerold. Om nog maar te zwijgen van de ‘spetterende-brand-new-day-initiatieven’ die de top van de organisatie bedacht.
De tweede oorzaak is het gebrek aan vaardigheden om de ingezette verandering vast te houden. Zodra de resultaten een beetje tegenvallen, vervallen de leiders snel weer in oude gewoonten.
De derde oorzaak is dat te vaak veranderprocessen worden bedacht, gepland en uitgevoerd door de directie van een bedrijf, met maar weinig input van de lagere legionen.
Succesvol veranderen:10 uitgangspunten
Als leiders zich houden aan de volgende tien uitgangspunten, dan kunnen zij hun organisatie succesvol veranderen en door de verandering heen loodsen.
1 – ‘Cultuur is alles’
Deze uitspraak is van Lou Gerstner, die bij IBM een van de meest succesvolle verandertrajecten in de geschiedenis heeft geleid. Tegenwoordig begrijpen de meeste zakenmensen wel dat het cultuuraspect cruciaal is. Maar het blijft moeilijk om ‘de organisatiecultuur’ goed te behandelen. Ruim driekwart van de ondervraagden uit het voornoemde onderzoek gaf aan dat hun leiders de bestaande cultuur hadden genegeerd – waardoor het verandertraject geen lang leven beschoren was.
Hoe kan dat toch dat iedereen wel weet dat de cultuur zo belangrijk is, maar het daar toch vaak op stukloopt? Misschien komt het doordat organisaties cultuur beschouwen als een erfenis uit het verleden die ze achter zich willen laten. Of men raakt zo gefocust op de structuurelementen en formele procedures, dat men vergeet dat het mensen zijn, met sterke emoties, die de cultuurverandering moeten waarmaken. Of men denkt dat de cultuur wel vanzelf zal meebuigen – cultuur is immers ‘soft’?
De bekwame verandermanager maakt juist gebruik van de bestaande cultuur. Hij probeert niet de bestaande cultuur te veranderen, maar haalt er emotionele energie uit, hij maakt gebruik van de manier waarop mensen al denken, werken en zich gedragen om een boost te geven aan het veranderinitiatief. Om deze emotionele energie te gebruiken, moeten leiders zoeken naar die elementen van de cultuur die veranderingsgezind zijn, deze naar de voorgrond halen en de aandacht trekken van de mensen die de verandering het meest zullen voelen.
2 – Begin bij de top
Hoewel het belangrijk is om werknemers op alle niveaus te betrekken bij het verandertraject, starten alle succesvolle verandertrajecten bij de top. De neuzen moeten dezelfde kant op en vooral de CEO moet het traject steunen. Dit vereist hard werk, zo ontdekte ook een klinisch onderzoeksbureau. De executives gaven allemaal een presentatie over hoe zij dachten in welke richting het bedrijf zich moest ontwikkelen. Ze waren het redelijk met elkaar eens over de richting, alleen de weg daar naartoe was erg divers. Er was een uitgebreide exercitie voor nodig om met elkaar tot dezelfde taal te komen om te beschrijven wat het bedrijf nodig had om te groeien.
3 – Betrek iedereen
Betrek iedereen, want strategische planners onderschatten nogal eens de mate waarin middenmanagers en frontlinemensen een verandering kunnen breken of maken. Zij denken vaak dat het proces efficiënter zal gaan als je zo weinig mogelijk mensen erbij betrekt. Het tegendeel is waar: ‘You have to go slow, to go fast.’ Frontlinemensen hebben vaak veel kennis over waar de potentiële valkuilen zich zullen voordoen, welke technische en logistieke issues opgelost moeten worden en hoe klanten op de veranderingen zullen reageren. En als mensen zelf een hand hebben gehad in het veranderplan, zullen ze zich er meer voor inzetten.
4 – Verbind ratio en emotie
Leiders geven vaak strategische redenen voor de verandernoodzaak. ‘We zullen 20% meer groei zien’ of: ‘We zullen nieuwe markten betreden.’ Op zich is daar niks mis mee, maar mensen zullen er niet emotioneel door geraakt worden. Mensen komen pas in beweging als ook het hart geraakt wordt, naast de ratio. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van iets van grote betekenis.
5 – Laat meteen het nieuwe gedrag zien
Veranderinitiatieven zullen niet van de grond komen alleen omdat het zo is opgeschreven. Mensen in cross-functionele teams zullen niet opeens gaan samenwerken omdat in de nieuwe regels staat dat ze geacht worden dat te doen. Veel belangrijker is ervoor te zorgen dat het dagelijkse gedrag van mensen de noodzaak van verandering weerspiegelt. Definieer een klein aantal zeer belangrijke nieuwe gedragingen die essentieel zijn voor het succes van het verandertraject. Pas deze vervolgens dagelijks toe, in alle geledingen. Senior leiders moeten deze gedragingen zelf ook duidelijk laten zien, meteen vanaf het begin, want medewerkers geloven pas dat werkelijke verandering gaat plaatsvinden, als ze het zelf zien gebeuren in de top van het bedrijf.
6 – Betrek iedereen erbij, de hele tijd
Leiders maken vaak de fout te denken dat als zij maar een sterke boodschap afgeven bij de start van het verandertraject, iedereen meteen begrijpt wat hem of haar te doen staat. Niets is minder waar. Krachtige en blijvende verandering vereist continue communicatie. Niet alleen bij de uitrol, maar ook wanneer de belangrijkste elementen van het plan al zijn uitgevoerd. Hoe meer verschillende communicatiemiddelen en -kanalen worden ingezet, hoe effectiever de boodschap is.
7 – Leid buiten de lijntjes
De beste manier om de verandering door de hele organisatie te laten doorsijpelen, is door iedereen met autoriteit en invloed erbij te betrekken. Dat zijn in de eerste plaats de formele leiders en managers. Maar er is nog een andere belangrijke groep: de mensen die informele macht hebben. We noemen deze informele leiders special forces. En ze zitten overal: het kan een gerespecteerde supervisor zijn of een innovatieve projectmanager, maar het kan ook de receptioniste zijn die al 25 jaar bij het bedrijf werkt.
Identificeer deze informele leiders in een vroeg stadium en bedenk manieren om hen als deelnemer of gids te betrekken bij het verandertraject. Zoek naar mensen die anderen motiveren en trots maken op het bedrijf waar ze voor werken; naar mensen die door velen vertrouwd worden, waar mensen heen gaan om te weten te komen wat er allemaal speelt; en zoek naar die medewerkers die verandering voorleven, die ambassadeur zijn van de organisatiecultuur en de verandering.
8 – Pas formeel beleid aan
Vergeet niet de formele elementen zoals organisatiestructuur, beloningssysteem, operationele systemen, trainingen e.d. aan te passen aan de veranderde organisatie. Deze formele zaken moeten de veranderingen ondersteunen.
9 – Pas informele systemen ook aan
Ook al is het formele beleid dat nodig is voor de verandering aanwezig, als de cultuur nog niet is meeveranderd, zal het verandertraject stokken. Zo veranderde een bedrijf dat technische producten verkoopt zijn slogan van ‘Ship by any means’ (ook al vertoont het product mankementen), naar ‘If it’s not right, don’t ship it’. Het bedrijf maakte gebruik van ‘special forces’ om de boodschap over te brengen dat het ieders verantwoordelijkheid is ervoor te zorgen dat producten met mankementen de deur niet uitgaan. Iedereen werd verantwoordelijk voor kwaliteit waardoor iedereen eigenaarschap voelde en het oude adagium ‘We just do what we’re told’ verdween.
10 – Evalueer en pas aan
Organisaties vergeten vaak successen te meten voordat ze verder gaan. Leiders willen zo graag de overwinning uitroepen, dat ze niet de tijd nemen uit te zoeken wat wel of niet werkt – en overeenkomstige maatregelen treffen. Hierdoor verliest een organisatie de informatie die nodig is om het veranderproces gedurende langere tijd te ondersteunen.
Door: DeAnne Aguirre en Micah Alpern
DeAnne Aguirre is senior partner van Strategy& in San Francisco en medeleidinggevende van Katzenbach Center. Zij is expert in cultuur, leiderschap, talenteffectiviteit en organisatieverandermanagement.
Micah Alpern is senior partner van Strategy& in Chicago en lid van het operationele team van Katzenbach Center. Hij is gespecialiseerd in cultuurtransformatie en organisatieverandermanagement.
