Om risico en onzekerheid effectief te managen, moeten entrepreneurmanagers de volgende principes, gebaseerd op het dynamische-capaciteitenraamwerk, begrijpen en toepassen:
- Onzekerheid in de businessomgeving manifesteert zich in onvoorspelbare turbulentie, disruptie en hyperconcurrentie. Cruciale drivers zijn innovatie en wederzijdse afhankelijkheid. Onzekerheid ontstaat vaak uit technologische en businessinnovaties en is lastiger te managen dan risico.
- Risico kan en moet anders worden gemanaged dan onzekerheid. De tools voor het managen van risico (financiële producten, contracten, verzekeringen, natuurlijke hedges, risicomanagementmodellen, enzovoort) werken niet voor onzekerheid.
- Een eerste taak in het managen van bedrijven die concurreren in omgevingen met verstoring en disruptie, is bepalen of de bron van verandering primair ‘risico’ of ‘onzekerheid’ is. Is het risico, dan zijn kosten en trade-offs om de organisatie wendbaar te maken wellicht onnodig; contractuele overeenkomsten met externen en risicotools bieden voldoende flexibiliteit om met (redelijk) voorspelbare risico’s om te gaan.
- Flexibeler fabrieken en apparatuur kunnen bedrijven helpen omgaan met frequente veranderingen in productieomvang. Flexibele engineering/designopties gaan echter vaak ten koste van (optimale) performance en zijn duurder. Denk aan amfibievoertuigen die varen én rijden, maar elke taak op zich minder optimaal uitvoeren dan auto’s of boten.
- Niet alle businessomgevingen hebben continu te maken met sterke dynamische concurrentie die grote onzekerheid veroorzaakt. Kalmte en onrust, onzekerheid en risico wisselen elkaar af.
- In relatieve rustige perioden zijn vormen van ‘business as usual’ mogelijk, maar de organisatie moet alert blijven en, indien nodig, klaar zijn voor snelle verandering. Als turbulentie periodiek is, is continu op turbulentie managen kostbaar en onnodig. Weten wanneer zich keerpunten zullen voordoen, vereist goed ‘detecteren’.
- De nettovoordelen (voordelen minus kosten) van agility nemen toe met de mate van onzekerheid in de concurrentieomgeving van de organisatie.
- Om grote onzekerheid beter te managen, moeten bedrijven snel een (nieuwe) hypothese genereren over wat zich afspeelt in de businessomgeving. Abductief redeneren, verbeeldingskracht, intuïtie en scenarioplanning kunnen daarbij helpen.
- Sterke dynamische capaciteiten kunnen organisatieagility opleveren, terwijl de kosten om een bepaald agilityniveau te bereiken worden geminimaliseerd. Zodoende kan het management een gunstiger trade-off tussen agility en efficiency bereiken.
- Transformatie is lastig voor gevestigde bedrijven en relatief gemakkelijk voor start-ups.
