Vaak wordt een focus op discipline vaak als negatief gezien, als een manier om mensen te controleren en zowel hun persoonlijkheid als creativiteit te beperken. Naar mijn mening is de cruciale factor of de focus ligt op het aansturen van discipline in processen of op het toepassen van discipline op mensen. Ter verduidelijking, neem even als voorbeeld de ineffectiviteit van een groot deel van de vergaderingen, waarbij het niet ongebruikelijk is dat mensen te laat komen, onvoorbereid zijn en een aanzienlijk deel van de meeting niet productief zijn, met als resultaat een niet effectieve meeting.
Als we dit probleem proberen op te lossen door onze mensen meer discipline op te leggen, bewerkstelligen we waarschijnlijk geen lange termijn verbetering, omdat we zullen stuiten op zowel passieve als actieve weerstand wanneer we mensen ‘vertellen’ hoe ze zich moeten gedragen. Als we tegenmaatregelen nemen tegen de hoofdoorzaken van het ondermaats presteren en daarentegen focussen op het beperken van belemmerende, en het vergroten van bevorderende factoren voor effectieve meetings, hanteren we een procesbenadering om discipline te creëren en betrekken we onze mensen bij het verbeteren van het proces van meetings. Dit is, in zekere zin, misschien een nuanceverschil. Maar in werkelijkheid resulteert het in het creëren van een gestandaardiseerde, effectieve vergadercultuur in de organisatie, aangestuurd door de mensen die moeten zorgen dat het werkt. Zoals Luitenant-Generaal in ruste Frank Kearney zei: “Gedisciplineerde processen creëren wendbare organisaties.” De meest wendbare (agile) organisaties zijn organisaties die een hoge mate van discipline hebben. Dit betekent in essentie dat ze datgene gestandaardiseerd hebben, waarvan ze weten dat ze het al heel goed doen en daar dan aan vasthouden. Hierdoor kunnen ze hun tijd richten op het oplossen van problemen (de kansen benutten) waarvan ze nog niet weten hoe ze moeten worden opgelost. In zijn boek Focus beschrijft Daniel Goleman hoe iets, door het herhaaldelijk en met discipline te (be)oefenen, in het brein kan verschuiven, van het bovenste gedeelte, waar het focus en veel cognitieve energie kost, naar het onderste gedeelte, waar instinctief kan worden gehandeld, wat weinig cognitieve energie kost. Dit is in essentie ‘onbewuste bekwaamheid’ en het is wat we in een organisatie kunnen doen wanneer we onze processen standaardiseren, door er op in te zetten als de beste huidige manier om de taak uit te voeren en vervolgens te zorgen dat we iedereen die met het proces gaat werken effectief trainen. Als we dit doen, maken we de cognitieve energie van mensen vrij, zodat ze die vervolgens kunnen ‘besteden’ aan andere dingen. Aan activiteiten die de business laten groeien en de customer service en operationele performance verbeteren. Atleten en sporters zijn hier een geweldig voorbeeld van en in dit boek wordt het voorbeeld gegeven van die fantastische quarterbacks (in American football) aan wie het vermogen wordt toegedicht ‘het veld te (over)zien’. Wat zij feitelijk kunnen, is het resultaat van duizenden uren van oefening, wat zich terugbetaalt in hun vermogen om het laag-cognitieve energiegedeelte van hun brein te gebruiken. Dit geldt voor alle levensgebieden waarin we aan de bovenkant van het spectrum willen presteren, of het nu gaat om, bijvoorbeeld, American football, golf, marketing, spreken in het openbaar, schilderen of ballet. Wanneer we ergens goed in willen zijn, moeten we standaardiseren en vervolgens de discipline hebben om die standaard continu te (be)oefenen. Terugkerend naar business, is het daarom essentieel dat we onze processen op een gestandaardiseerde manier opzetten en handelen met de discipline die daarvoor vereist is. Alleen door dit te doen geven we onszelf de tijd om adequaat te focussen op het realiseren van de doorbraken in performance die nodig zijn om de beste te zijn in wat we doen. Het probleem is dat de meesten van ons onze tijd besteden aan continu ‘brandjes blussen’ en sommige organisaties promoveren mensen zelfs op hun competenties als brandweerman, waarmee ze deze cultuur binnen de organisatie versterken. De ironie is dat werken in een cultuur waar ‘brandjes blussen’ de norm is, betekent dat onze mensen daar zeer bedreven in zullen worden en geconditioneerd worden dit als de standaard manier van werken te beschouwen. Wat we daarom moeten doen, is de gewoonte van brandjes blussen doorbreken. In plaats daarvan moeten we mensen gaan waarderen en erkennen die gedisciplineerde, gestandaardiseerde aanpakken voor probleemoplossing hanteren. We moeten de strikte naleving van processen handhaven om terugkerende problemen te voorkomen, en tijd vrijmaken om de business te verbeteren. Om Albert Einstein te parafraseren:
“Managers blussen probleembrandjes, leiders voorkomen ze.”
Om dit te bereiken moeten we ons allemaal anders gaan gedragen en de leiders zullen die uitdaging moeten oppakken om de transformatie aan te sturen die in de business vereist is. Dit vergt individueel en organisatie-uithoudingsvermogen en een benadering van veranderleiderschap die consistent en lange termijn is in zijn denken. Het belangrijkste is de mindset die we ontwikkelen op weg naar operational excellence.
Van een atleet of muzikant zouden we nooit verwachten dat hij op de top van zijn gekozen professie presteert zonder jarenlang, duizenden uren oefenen. Dus waarom denken we dan ‘short-cuts’ te kunnen nemen als we onze businesses willen ontwikkelen naar wereldklasse-niveau? Waarom denken we niet het gedisciplineerde oefenen dat daar voor nodig is te hoeven investeren?
Op de een of andere manier lijken we te verwachten dat er formuleachtige benaderingen bestaan die kunnen worden toegepast en ‘ingekocht’, om de jaren van oefening die nodig zijn om excellent te worden in gebieden waarin de business excellent moet zijn versneld te doorlopen. Dat betekent niet dat we niet van anderen kunnen leren en sneller kunnen transformeren dan anderen hebben gedaan. Maar het betekent wel dat we het proces niet zoveel kunnen inkorten als de meeste bedrijven proberen te doen. We moeten de tijd investeren om het transformatieplan consistent uit te voeren.
Ik denk dat het belangrijk is hier te benadrukken dat deze gestandaardiseerde en gedisciplineerde benadering van businessprocessen niet wil zeggen dat we ze niet zullen verbeteren of dat we geen grote veranderingen doorvoeren als dat nodig is. We moeten ook een cultuur van continue verbetering (Kaizen cultuur) creëren, die meerdere, kleine alledaagse verbeteringen oplevert, die mettertijd leiden tot grote verbeteringen. In combinatie hiermee zullen we door het implementeren van de strategie (Hoshin Kanri) de benodigde radicale verbeteringen doorvoeren, die noodzakelijk zijn waar continue verbetering niet voldoende is.
Weer kunnen we de sportwereld als metafoor gebruiken, met het voorbeeld van Tiger Woods. Toen hij de grenzen van succes die hij met zijn beproefde golfswing kon behalen had bereikt, nam hij het controversiële besluit zijn swing te transformeren. In feite haalde hij zijn golfswing uit het onderste gedeelte van zijn brein naar het bovenste deel terwijl hij hem opnieuw ‘programmeerde’. Langzaam maar zeker, door urenlang oefenen, verschoof zijn nieuwe swing naar het onderste gedeelte. Dit was een radicale verbetering, die continue verbetering hem niet had kunnen brengen.
Het is daarom van belang dat we ons realiseren dat een transformatie in business tijd kost. We zullen de juiste balans moeten vinden tussen continue verbetering en radicale verbeteringsactiviteiten. En we moeten beseffen dat, in beide gevallen, het vermogen van de organisatie om op de lange termijn de discipline te bewaren het verschil zal maken tussen succes en mislukking. En hier wordt discipline een concurrentievoordeel.
Door: Philip Holt, auteur van Leidinggeven aan Lean transformaties, dat op de longlist voor Managementboek van het Jaar staat.
Het boek: Leidinggeven aan Lean transformaties
Philip Holt (hoofd Operational Excellence and Accounting Operations bij Philips) legt in Leidinggeven aan Lean Transformaties uit wat zijn model van Lean Leiderschap inhoudt, hoe we het kunnen leren toepassen en hoe je jouw werkomgeving ervan kan overtuigen om geen genoegen te nemen met iets anders dan excellence.
Lees meer artikelen van Philip Holt:
