Bart klaagt al maanden over hoge werkdruk. Als zijn leidinggevende hoor ik hem telkens opnieuw aan en zeg dan zinnen als “Ik begrijp dat het niet makkelijk voor je is”, “Misschien met je er ook eens met een van onze coaches over praten” en “We moeten er in het MT nog eens goed naar kijken”, waarna we het gesprek in gedeelde machteloosheid beëindigen.
Tekortschieten
Veel werkenden ervaren te hoge werkdruk. Daardoor krijgen ze het gevoel dat ze tekortschieten, waardoor de ervaren druk verder wordt vergroot. Ze verliezen de grip op hun werk en daarmee op zichzelf. Burn-outs liggen op de loer.
Machteloosheid
De werkdruk is te hoog wanneer een werkende ervaart dat hij meer werk moet verrichten dan hij aankan in de daarvoor beschikbare tijd. Dat gaat vaak gepaard met gevoelens van machteloosheid, bij zowel de betrokken professional als zijn leidinggevende. Een dynamiek van klagen en klachten incasseren is daarvan doorgaans het gevolg. Dat doorbreken vraagt dat de betrokken professional zelf actief op zoek gaat naar oplossingen. Hij krijgt de regie op zijn eigen werk terug, terwijl zijn leidinggevende uit de kramp van ‘het deugt niet, die hoge werkdruk, maar ik kan er ook niks aan doen’ komt.
Ruimte creëren
De afgelopen jaren heb ik – in wisselwerking met mensen in organisaties in met name onderwijs en zorg – een krachtig instrument ontwikkeld dat helpt om de stap te zetten van hoge werkdruk en machteloosheid naar werkgeluk: herwonnen regie op, en plezier in je werk, omdat je doet wat je bedoeling is, op manieren die bij je passen met een werkdruk die helemaal OK is. De toepassing is eenvoudig. In essentie komt het erop neer dat de betrokken professional met behulp van ruimtecirkels[1] overzicht en inzicht creëert met betrekking tot de relatie tussen wat hij zou moeten en willen doen én wat hij in werkelijkheid doet. Dat levert op dat hij zich ervan bewust wordt dat niet alles wat hij doet bijdraagt aan hetgeen de bedoeling is. Met dat inzicht besluit hij – in overleg met anderen, meestal zijn leidinggevende – waarmee hij gaat stoppen om ruimte te creëren.
Doorbreek de machteloosheid
Ditmaal pak ik het anders aan. Ik nodig Bart uit voor een gesprek. “Ik stel voor dat we in kaart gaan brengen hoe het nu precies zit met de hoge werkdruk zoals jij die ervaart. Met de inzichten die dat oplevert gaan we vervolgens samen kijken wat we kunnen doen om de werkdruk te verlagen.” Ik leg een poster (formaat A1) op tafel, zoals in figuur 1.
Richten en verrichten
Ik vraag Bart om de komende week de poster zo uitgebreid mogelijk in te vullen en licht mijn voorstel toe: “In de baan die jij hebt is het de bedoeling dat je een aantal werkzaamheden verricht, en dat je dat doet op manieren die bij de uitoefening van je functie hier op school passen. Dat heet richten: de bedoeling plus de manieren waarop je die bedoeling idealiter waarmaakt. De wenselijkheid, zeg maar. Dan is er ook nog de werkelijkheid, die lang niet altijd helemaal overeenkomt met de wenselijkheid. Die werkelijkheid noem ik verrichten: datgene wat je feitelijk doet. Op de poster zie je dat zowel richten als verrichten door cirkels zijn weergegeven. Ze overlappen elkaar gedeeltelijk. In dat overlappende gebied schrijf je alles op wat jij doet waarvan je zegt: ‘Ja, het is de bedoeling dat ik dat doe in m’n werk hier.’ In het rechter gebied schrijf je alles op wat je doet waarvan je vindt dat het niet de bedoeling is dat je het doet. En dan is er vast ook nog wel het een en ander waarvan je vindt dat het wel de bedoeling is dat je het doet, maar waar je niet aan toekomt. Dat schrijf je op in het linker gebied.
Zorg dat de gebeurtenissen die je opschrijft zo concreet mogelijk zijn. Het zijn dus echt ‘gebeurtenissen’: je kunt de film ervan als het ware afspelen. Dus niet ‘vergaderingen’ maar zo specifiek mogelijk welke vergadering op welk moment. Zorg er daarbij voor dat de gebeurtenissen actueel zijn, niet langer geleden dan pakweg een paar maanden. Daarbij: hoe meer je er opschrijft, des te meer inzicht en overzicht het je oplevert.”
Zelf aan zet
Het krachtige aan deze aanpak is dat de betrokkene zich in zijn klachten over hoge werkdruk (eindelijk) serieus genomen voelt en dat hij direct zelf aan zet is.
In de instructie voor het volschrijven van de poster is het belangrijk om te benadrukken dat:
- het gaat om verrichtingen die:
- de bedoeling zijn;
- niet de bedoeling zijn;
- niet plaatsvinden, maar waarvan het wėl de bedoeling is dat ze plaatsvinden.
- het belangrijk is om zoveel mogelijk gebeurtenissen op te schrijven, zo concreet mogelijk en zo actueel mogelijk.
Een week later heb ik weer een afspraak met Bart, nu om samen met zijn poster te bespreken. Daar heeft Bart o.a. genoteerd:
“Zie je nu wel dat ik veel te veel op m’n bordje heb!”, zegt Bart als hij de door hem volgeschreven poster op tafel legt. Ik stel voor om dat samen met hem nader te onderzoeken. Daarbij gaat het eerst over de vraag: ‘Staat alles op de juiste plaats?’. Als we dat bespreken blijkt al snel dat Bart veel meer tijd aan zijn taken als mentor en leerlingcoördinator besteedt dan de 0,2 fte die hiervoor in zijn aanstelling beschikbaar is. Zo vindt Bart het belangrijk om bij alle leerlingen van zijn mentorklas huisbezoeken af te leggen, terwijl een aantal jaren geleden is afgesproken om daarmee te stoppen. Dat geldt ook voor het nabellen van leerlingen bij afwezigheid. “Die klus is voor de conciërges”, zeg ik tegen Bart. Wanneer het gesprek gaat over het vele correctiewerk klaagt Bart dat hij hier vaak tot laat in de avond mee bezig is. Oorzaak hiervan is dat Bart veel toetsen afneemt, vanuit de overtuiging dat leerlingen niks doen als je ze niet frequent toetst. “We hebben afgesproken om juist minder summatieve toetsen af te nemen”, zeg ik. Aangaande ons wekelijks bilateraal overleg vraagt Bart vraagt zich hardop af of dat voortkomt uit mijn behoefte aan controle. Het helpt hem in elk geval niet om zijn werk beter te doen, zo geeft hij aan.
“Surveilleren tijdens de pauzes en bij toetsen is zeker de bedoeling. Maar misschien is het wel een goed plan om eens te kijken of dat anders kan”, opper ik. En ja, die urenstaatjes. “Als MT vinden we het belangrijk om doorlopend inzicht te hebben in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden.” Bart vindt dit onzin: “Het houdt me alleen maar af van m’n echte werk, dat wél belangrijk is, af.”
Zo nemen we samen alles door wat Bart heeft opgeschreven. Soms leidt dat ertoe dat iets naar een andere plek op de poster verschuift. Vervolgens kijken we samen naar de poster zoals die er nu uit ziet, met alles op de juiste plek.
Ik vraag Bart om nu te kijken naar alles wat aan de rechterkant in de cirkels staat: datgene wat hij doet, maar wat niet de bedoeling is. “Daar kun je mee stoppen. Als je dat doet ontlast je jezelf en neemt de werkdruk af. Kies er eens twee of drie uit waar je direct mee wil stoppen. En geef daarbij dan aan wat je van mij of anderen nodig hebt om dat voor elkaar te krijgen.”
Bart komt tot de volgende besluiten:
- Hij gaat met onmiddellijke ingang minder toetsen afnemen.
- Hij wil de bilaterale gesprekken met mij terugbrengen tot eenmaal per maand. Wat hij daarbij nodig heeft is dat ik mijn controledwang, zoals hij dat noemt, wat loslaat en dat ik instem met zijn voorstel.
- Hij stopt met het nabellen van leerlingen die te laat of afwezig zijn en laat dit aan de conciërges over. Wat hij daarvoor nodig heeft is goede afspraken hierover met hen.
- Hij wil wel stoppen met de huisbezoeken, maar dat vindt hij moeilijk omdat hij ervan overtuigd is dat ze helpen om leerlingen veel beter te leren kennen. Wat hij nodig heeft is een goed gesprek met collega’s hierover, om te kijken hoe zij dat opvangen en wellicht tips van ze te krijgen.
Bart geeft verder aan dat hij echt geen zin heeft om een uitgebreid verslag van zijn functioneringsgesprek te maken. We spreken af dat hij dat beperkt tot maximaal een half A4tje, afwijkend van het format dat ervoor is. Ook wil hij voorlopig nog geen tijd besteden aan het maken van een POP. We komen overeen dat hij dat pas doet wanneer hij daar echt de ruimte voor voelt.
Ik beloof Bart om in een eerstvolgende MT-vergadering de kwestie van het surveilleren aan de orde te stellen. Wellicht kunnen we daar een betaalbare oplossing voor vinden die ontlastend werkt, niet alleen voor Bart maar ook voor zijn collega’s. En ik stem in met zijn voorstel om de frequentie van onze bilaterale overleggen terug te brengen tot eenmaal per maand.
Tot slot van ons gesprek vraag ik Bart hoe hij terugkijkt op ons gesprek, op deze manier van het in kaart brengen van zijn werk en de afspraken die we op basis hiervan hebben gemaakt over vermindering van zijn werkdruk.
Hij is blij met het overzicht en inzicht én met de afspraken die zijn gemaakt. “Ik hoop dat het straks ook de ruimte oplevert om eindelijk dat lessenplan voor de derde klassen te maken. En ik blijf het shit vinden dat ik die stomme urenformulieren moet invullen. Misschien dat jullie als MT ook eens kritisch kunnen kijken naar jullie eigen controledwang.”
Bespreken van de ingevulde poster
Het bespreken van de volgeschreven poster gebeurt in twee stappen: eerst nagaan of alles op juiste plaats staat, daarna besluiten waarmee gestopt gaat worden en wat daarvoor nodig is.
Stap 1: Staat alles op de juiste plaats?
Het is essentieel om deze stap eerst te zetten, omdat het nogal eens voorkomt dat bij hoge ervaren werkdruk een aantal verrichtingen door de betrokkene onterecht als ‘de bedoeling’ wordt aangemerkt – en juist daardoor ervaart hij een hoge werkdruk.
Stap 2: Waar ga je mee stoppen?
Als alles op de juiste plaats staat, komt de tweede stap. Waar gaat hij mee stoppen en wat heeft hij daarbij nodig? Het is belangrijk dat dit door hem zelf wordt geformuleerd. Op die manier is hij zelf aan zet en is de kans het grootst dat hij zijn voornemens ook echt gaat waarmaken.
Een paar weken later kijk je samen of de voornemens in praktijk zijn gebracht en wat dat heeft betekend voor de werkdruk. Vervolgens geeft de betrokkene aan waar hij nog meer mee zou kunnen en willen stoppen.
Te veel werk, dat kan natuurlijk ook
En soms blijkt, nadat de cirkels zijn ingevuld en alles op de juiste plaats staat, dat het gebied ‘ik doe het wel, maar het is niet de bedoeling’ helemaal leeg blijft. In dat geval is de workload eenvoudigweg te groot. Dan is verlaging van de werkdruk alleen nog maar te bereiken door de hoeveelheid werk te verminderen en/of de aanstelling van de betrokkene te vergroten.
Richten, verrichten en inrichten
Doorgaans levert het op deze manier werken met de cirkels van richten en verrichten voldoende verlichting van de werkdruk op. Wil je nog meer en beter – gedetailleerder – inzicht krijgen in de oorzaken van te hoge werkdruk? Voeg dan een derde cirkel aan richten en verrichten toe, die van het inrichten.
Het voert voor nu te ver om dat te beschrijven. In mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is kun je er meer over lezen. In de kern komt het er op neer dat je je dan ook nog eens kunt afvragen in hoeverre de inrichting van je leven en werk juist wel of juist niet bijdraagt aan het verrichten conform de bedoeling. Dat geeft je dan direct inzicht in de manieren waarop je die inrichting zodanig kunt veranderen dat je stopt met onzin en gaat doen wat de bedoeling is, met een passende werkdruk.
Door: Frank Weijers
Frank Weijers is auteur van de boeken Spelen met ruimte en Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is en is een veelgevraagd trainer en spreker op, langs en boven het veld waar gespeeld wordt met (professionele) ruimte, door mensen individueel, in organisaties en in teams daarbinnen. Hij is gespecialiseerd in het werken Deep Democracy, voor het goede gesprek, het beste besluit en het betere conflict – zodat we samen écht een bijdrage leveren aan een iets betere wereld.
[1] Dit instrument wordt uitgebreid beschreven in mijn boek Ruimte – stop met onzin, doe wat de bedoeling is.
