De Krijgsmacht is strak georganiseerd, vol discipline en heeft een strakke bevelsstructuur. Desondanks is er binnen de krijgsmacht – bij operationele eenheden – veel ruimte om zelfstandig invulling te geven aan het behalen van doelen. Door de vele trainingen en oefeningen die gezamenlijk worden gedaan, is er ontzettend veel vertrouwen in de kennis en kunde van de mensen en eenheden die opdrachten moeten uitvoeren.
Hogere commandanten geven informatie over wat het doel is van de opdracht, welke tijd ervoor staat, en wat andere eenheden tegelijk voor acties doen, en geven aan hoe dat past binnen het grotere geheel. Dat krijg je bijvoorbeeld zoiets; verover dorp X, houd het bezet tot donderdag 21.00 uur, want dan komen eigen troepen de aansluiting maken. De aanval begint dinsdag om 04.00 uur. Zustereenheid A heeft als doel dorp Y te veroveren en vast te houden, en eenheid B heeft als doel om dorp Z te veroveren. Daardoor breiden wij ons gebied dat we onder controle hebben uit, en kunnen ondersteunende eenheden beginnen met het stabiliseren van de veiligheid en aanleggen van de noodzakelijke voorzieningen voor de burgerbevolking. Ons optreden moet voldoen aan de voor ons geldende Rules of Engagement.
Training en oefening
Het is dan aan de lagere commandanten om een detailplan te maken en dat eventueel onderling af te stemmen. Vervolgens gaan ze aan de gang. En daar zijn ze behoorlijk vrij in. Immers zij kennen de situatie ter plekke, kennen de manschappen en hun sterke en zwakke punten en weten hoe ze moeten optreden ook in megastressvolle situaties. Daarom hebben ze maanden met elkaar geoefend en getraind. Met zijn allen dus.
In veel bedrijven – en in de bureaucratische stafafdelingen van defensie – gebeurt dat juist niet. Managers hebben ambitieuze plannen, en vertalen die plannen in doelstellingen. Maar vergeten dan te melden wat andere afdelingen doen (‘daar ga ik niet over’), vergeten waarom (‘we moeten meer winst maken’) en bemoeien zich vervolgens – al dan niet gehinderd door kennis – tot in detail met de plannen van werknemers. Daarbij wordt niet geoefend, en er is al helemaal geen training voor het werken als team. Er wordt iets nieuws bedacht en dat wordt gewoon gedaan. Direct, in de praktijk. En als het mis gaat, kost dat miljoenen en zijn er carrières gebroken.
Eerst training, dan praktijk
De Krijgsmacht oefent voordat ze iets ingewikkeld onder moeilijke omstandigheden in de praktijk gaan brengen. Sporters trainen voordat ze naar een wk gaan. Vakmensen – timmermannen, loodgieters, hebben uren en uren aan hun skills gewerkt. Door die oefeningen is er vertrouwen in elkaar, weten ze welke manieren van opereren (tactieken) ze onder de knie hebben, zijn veel voorkomende problemen al eens in de praktijk ervaren, en is er geleerd van fouten, omdat de trainingen zijn bedoeld om van te leren, om zowel individueel als als team beter te worden.
Bij veel bedrijven ontbreekt dit gedeelte van training. Er is een middag per jaar teambuilding, maar verder wordt er weinig geïnvesteerd in vertrouwen, in het opbouwen van gezamenlijke skills, en in het samen oefenen. Juist daardoor ontstaan er frustraties bij managers (ze snappen het niet, ik kan het beter alleen doen’), en raken werknemers gedemotiveerd (ik krijg geen vrijheid en waardering). Met wat meer oefenen en trainen is dat allemaal zo te ondervangen.
Door: Eduard van Brakel
