In hun zoektocht naar de volgende generatie businessleiders vertrouwen veel organisaties op specifieke ontwikkelingsprogramma’s voor zichtbare hoogvliegers. Of ze zoeken kandidaten buiten de organisatie. Intussen blijft veel intern talent onopgemerkt. Hoe komt het dat die ‘verborgen leiders’ over het hoofd worden gezien en wat is ertegen te doen?
Op zoek naar toekomstige leiders vertrouwen de meeste bedrijven op speciale ontwikkelingsprogramma’s voor opvallende talenten, waarbij het belang van leiderschapskenmerken zoals integriteit, samenwerking en resultaat- en klantgerichtheid wordt benadrukt. Of ze zoeken buiten de organisatie naar kandidaten voor sleutelposities, ondanks de kosten en potentiële risico’s op een culturele misfit. Maar weinig organisaties scannen systematisch de eigen geledingen op verborgen talent.
Hierdoor gaat potentieel verloren en kunnen individuen zich niet-betrokken voelen of gedemotiveerd raken. Om veelbelovende kandidaten voor promotie te ontdekken die niet op de lijst met usual suspects staan, zullen bedrijven gedisciplineerder te werk moeten gaan, met betere tools. Proactieve inspanningen vormen de sleutel: denk ‘jagen’ op verborgen talenten versus het ‘oogsten’ van rijzende sterren die zichzelf aandienen.
Drie oorzaken
Waarom worden sommige (potentiële) leiders over het hoofd gezien? Daarvoor zijn drie oorzaken aan te wijzen.
Grootte
De eerste verklaring is grootte: in grote organisaties kunnen verborgen talenten makkelijk verborgen blijven of ondersneeuwen. Misschien zitten ze in een businessunit die ver van het hoofdkantoor afstaat. Of ze zijn stilletjes, dringen zich niet op de voorgrond en worden overschaduwd door krachtiger persoonlijkheden. Terwijl ze toch uitzonderlijk goed presteren in hun functie, effectief samenwerken, uitgebreide netwerken in de organisatie hebben en veel informele invloed onder peers. Kortom, ze vertonen tekenen van leiderschapspotentieel dat niet wordt aangeboord omdat ze buiten het zicht van senior managers blijven.
Bias
Een tweede reden dat veelbelovende toekomstige leiders onopgemerkt blijven, is een bewuste of onbewuste bias in het selectieproces. Denk aan vooroordelen over ras, etniciteit, gender, leeftijd (te oud), ‘taalachterstanden’ (bepaald accent), niet voldoen aan conventionele culturele normen of (eenmalig) slecht presteren in een project. Nog altijd zijn de meeste managers geneigd mensen te erkennen, belonen en promoten die uiterlijk en in gedrag op hen lijken; ondanks alle inspanningen om diversiteit en inclusie te stimuleren.
Smalle lens
Een derde probleem is de smalle top-down lens die senior leiders vaak gebruiken wanneer ze zoeken naar leiderschapstalent. Basis hiervoor is de onterechte aanname dat alleen de organisatietop weet hoe geweldig leiderschap eruitziet, of een nauwe focus op leiderschapscontexten die specifiek zijn voor de organisatie en de specifieke rol. Het gevolg is dat andere perspectieven worden buitengesloten, zoals wat individuen buiten het bedrijf hebben bereikt of wat mensen lager in de organisatie zien als effectief leiderschap.
Deze barrières van grootte, bias en smalle lens zijn met de gangbare middelen om leiders te vinden – de ‘oogsten’-aanpak – niet te overwinnen. Oogsten veronderstelt dat de besten, vaak met wat hulp, als vanzelf komen bovendrijven. In essentie draait oogsten om het planten en cultiveren van getalenteerde ‘zaadjes’ in de organisatie (nieuwe medewerkers), die je steeds veeleisender taken geeft, training en ondersteuning biedt, kansen geeft hun capaciteiten te demonstreren, waarna je de beste presteerders kiest voor seniorrollen. Dit is heel waardevol, en oogsten moet een vitaal onderdeel van ontwikkeling en selectie blijven. Maar oogsten doet weinig om verborgen talent te ontdekken, omdat ‘verborgen talent’ nou juist individuen omvat die om een of andere reden niet het standaard-promotiepad doorlopen en daardoor onzichtbaar blijven voor wie op conventionele processen vertrouwt.
Hoe ontdek je verborgen leiders?
Het vinden van werknemers met leiderskwaliteiten vereist, naast het oogsten van talent, meer proactieve aanpakken, die we ‘jagen’, ‘vissen’ en ‘trawlvissen’ (vissen met sleepnet) noemen.
Jagen
Als potentiële leiders niet zelf opstaan of niet het conventionele carrièrepad omhoog doorlopen, moeten bedrijven actief naar hen op zoek. Een eenvoudige, maar effectieve manier is als managers expliciet hun unit scannen op veelbelovende individuen die momenteel niet op de high-potentiallijst staan. Dit dwingt managers om ten minste enkele bestaande vooroordelen te laten varen. Het loont specifiek te zijn en, bijvoorbeeld, te zoeken naar mensen die goed presteren op een bepaald gebied, naar mensen met bepaalde cruciale (leiders)eigenschappen, of naar vrouwelijk talent wanneer vrouwen ontbreken op de lijst met potentiële leiders. Zijn ze eenmaal geïdentificeerd, dan is de volgende stap het ontwerpen van een maatwerkaanpak om ze te ontwikkelen.
De jagersmentaliteit wordt steeds meer ondersteund door technologie. Veel personeelsdatabases zijn solide genoeg om doorzocht te kunnen worden op opleiding, leiderschapservaringen buiten de organisatie of werkverleden van werknemers. Daarbij doemen vaak patronen op, zoals mensen met goede referenties die nooit hersteld zijn van een slechte ervaring (met een bepaalde manager/organisatieonderdeel), mensen met een sterke start die niet verder zijn gegroeid, mensen met vaardigheden die niet worden (h)erkend of benut binnen de organisatie enzovoort.
Google loopt voorop in het gebruik van data om leiders- en teamperformance te begrijpen en lessen daaruit toe te passen voor het identificeren en ontwikkelen van capabele leiders. Naarmate geavanceerde people analytics gangbaarder worden, zullen uiteindelijk alle organisaties effectiever kunnen gaan jagen.
Vissen
Waar jagen draait om proactief gebruik van nieuwe methoden om verborgen leiders te ontdekken, betreft vissen het gebruik van ‘lokaas’ om ze te stimuleren zich kenbaar te maken. Een idee dat werkzaam is gebleken in de praktijk, is het bieden van awards (beloning, onderscheiding, erkenning) voor buitengewone performance, zoals innovatie of kwaliteitscontrole. Ook met awards voor, bijvoorbeeld, inspirerend leiderschap (speciaal voor mensen zonder formele leiderschapsrol), probleemoplossingsvaardigheden (beperkt tot niet-managers) of mondiale samenwerking, kunnen talenten worden opgespoord.
LinkedIn bijvoorbeeld, ontdekte na jaren van snelle groei en een ‘oogsten’-benadering van leiderschapsselectie, dat vooral mensen met sterk vergelijkbare (extroverte) profielen promotie kregen. Daarom werd het Quiet Ambassadors– programma gelanceerd, om juist ook introverte leiders te vinden, die immers net zo effectief zijn.
Deze nadruk op minder gangbare kenmerken, gecombineerd met de speciale erkenning, stimuleerde introverte mensen om op te staan. Na een succesvolle eerste pilot heeft LinkedIn het programma in 2017 breder uitgerold. Een ander voorbeeld is Adecco’s CEO for One Month-programma, waarin geselecteerde kandidaten een maand kunnen meelopen met Adecco’s landenmanagers en/of de mondiale CEO. Dit programma is een geweldig model voor talentacquisitie gebleken.
Voorwaarden voor succesvol vissen zijn de keuze van het juiste lokaas, weten welke leiderschapskenmerken nodig zijn, en het op basis daarvan ontwerpen van een programma. Het werkt immers averechts als je verwachtingen wekt bij leiderschapskandidaten en je vervolgens ontdekt dat ze niet in bedrijfsbehoeften voorzien.
Trawlvissen op talent
Een derde manier om verborgen talent te ontdekken, is dieper en breder spitten in de werkomgeving van werknemers. We noemen dit ‘trawlvissen’ (sleepnetvissen). Uitgangspunt hierbij is dat leiderschapscapaciteiten soms duidelijker zijn voor peers en ondergeschikten, dan voor de hiërarchische top. Een low-techbenadering is mensen binnen de organisatie vragen collega’s met bepaalde talenten te nomineren. Vervolgens interview je de genomineerden om meer over hun potentiële leiderschapssterkten te weten te komen.
Een geavanceerdere aanpak is de sociale-netwerkanalyse om de echte sociale netwerken binnen organisaties in kaart te brengen. Deze wijken veelal sterk af van de formele rollen en processen in het organigram. Sommige bedrijven bepalen via werknemersonderzoeken welke individuen een vitale, invloedrijke rol spelen in het effectief functioneren van de organisatie, ongeacht hun officiële positie.Weten leiders eenmaal wie deze mensen zijn, dan kunnen ze hun bredere potentieel onderzoeken.
Na een fusie gaven executives van een bedrijf informatie over hun interacties met collega’s, zoals met wie zij voor welk doel contact opnamen, wie de ondersteuning bood die zij nodig hadden en wie hen in hun dagelijkse werk inspireerde. De analyse onthulde ‘super connectors’ verspreid door de organisatie die dingen anders deden, zoals deelnemen aan activiteiten buiten het werk, zorgvuldig luisteren, anderen helpen en extern netwerken.
Een andere tool is de sociale-netwerkanalyse met een ‘sneeuwbalsteekproef’, waarbij deelnemers wordt gevraagd anderen te noemen die ook aan het onderzoek zouden moeten deelnemen. Na een overname gebruikte een bedrijf een vorm van trawlvissen om te helpen bepalen welk talent van de doelonderneming behouden moest blijven. Iedereen werd gevraagd tien mensen te selecteren die zij vertrouwden en respecteerden. Deze lijst met beïnvloeders werd gekoppeld aan jaarlijkse beoordelingsscores en performancegegevens. De positieve beïnvloeders, waaronder enkele voorheen onopgemerkte talenten, kregen leidersrollen in de nieuwe organisatie aangeboden.
Voordelen
De hier besproken aanpakken zijn geen vervanging voor het fundamentele leiderschapontwikkelingswerk, waaronder een goed omschreven leiderschapsmodel, breed geaccepteerde performancemanagementsystemen en de support, feedback, ontwikkelkansen, training en leiderschapcoaching door geweldige leiders. Wel kunnen jagen, vissen en trawlvissen, samen of afzonderlijk, bestaande activiteiten versterken en aanvullen.
Door te erkennen dat verborgen leiders met meer proactieve inspanningen kunnen worden ontdekt, kunnen executives hun leiderschapscultuur hervormen, het beschikbare talent vergroten, wervingskosten besparen en retentiepercentages verhogen. Andere – minder kwantificeerbare, maar niet minder waardevolle – voordelen zijn hogere betrokkenheidniveaus, groter ondernemerschap en een meer inclusieve cultuur.
Door: Kevin Lane en Alexia Larmaraud
Kevin Lane is oprichter van KPL Partners en alumnus van McKinsey Shanghai en Zürich. Alexia Larmaraud is consultant van het kantoor in Zürich, waar Emily Yueh partner is.
Bron: McKinsey Quarterly
Samenvatting: Heiny van den Ham
Boekentips:
