Gezonde en niet-succesvolle teams zijn het lastigst te beoordelen. SiliconValley prijst zichzelf aan als de plek waar mislukking zowel wordt begrepenals beloond. Het cliché is dat de durfkapitalisten in de vallei slim genoeg zijn om ‘goede mislukkingen’ te herkennen en ‘slechte successen’ te bagatelliseren. Dat klinkt in theorie goed, maar de antwoorden zijn in de praktijk een stuk moeilijker te geven. Voor deze paragraaf putten we dan ook uit onze eigen ervaringen in Silicon Valley. De kern van de zaak zit in de uitdrukking ‘goede mislukking.’ Wat betekent dat eigenlijk? Kan falen eigenlijk wel als iets goeds worden beschouwd?
Het gebruikelijke antwoord op deze laatste vraag is: ‘Natuurlijk!’ Je kunt een gezond, productief team leiden, al je mijlpalen halen, alles goed doen, op tijd leveren en door externe factoren toch falen. Denk aan een nieuwe technologie, verschuivingen in de markt, een sneller opererende of sterkere concurrent, een economische neergang, slecht hoger management enzovoort.
Dat antwoord is te oppervlakkig en roept nog meer vragen op. Als je per slot van rekening je werk goed had gedaan, zou je dan niet op deze uitdagingen geanticipeerd hebben? Zou je dan geen aanpassingen gedaan hebben om deze bedreigingen het hoofd te bieden? En als jouw mislukking het resultaat was van slechte beslissingen door je superieuren (minder budget, verkeerde interventies, veranderingen op het laatste moment), waarom heb je dan geen ontslag genomen? Kortom, de betekenis van ‘goede mislukking’ is dat jij gefaald hebt, maar dat de fouten die je hebt gemaakt door elke andere verstandige persoon in jouw positie op dat moment ook zouden zijn gemaakt.
Evalueer de teams
Dus de belangrijkste vragen die je jezelf achteraf moet stellen bij een falend, maar op het eerste gezicht gezond team zijn de volgende:
- Heeft het team achteraf gezien een levensvatbare strategie gehad die zou hebben gewerkt zonder de tussenkomst of incompetentie van het hogere management?
- Werkte het team harmonieus tijdens zijn bestaan, zelfs tijdens de fase waarin de ophanden zijn de mislukking zich aankondigde?
- Herkende het team de gebeurtenis die achteraf fataal bleek voor de teaminspanningen of waren ze zich er niet van bewust?
- Hoe reageerde het team op dit nieuws? Probeerde het wel te reageren? Ontwikkelde het team een nieuwe strategie of gaf het zich over?
- Hield de teamleider het team scherp in de periode na deze schok?
- Zocht het team naar nieuw en geschikt talent als reactie op de gebeurtenissen? Waren de nieuwe mensen snel ingewerkt?
- Rapporteerde de teamleider snel de gewijzigde situatie met alternatieve oplossingen aan het hogere management of probeerden hij en de rest van het team dit voor de buitenwereld te verbergen?
- Kreeg iemand de schuld of beschuldigden de teamleden elkaar van de mislukking?
- Hielp de teamleider de teamleden met aanbevelingen en herplaatsingen in de nasleep van de mislukking of werden teamleden afgedankt en vergeten?
- En tenslotte de vraag die je jezelf moet stellen: Niet wetende wat er zou komen, zou ik dan dingen anders hebben gedaan?
De waarheid over je team
Bij het beantwoorden van deze vragen zul je de waarheid vinden op de vraag of het team zo gezond was als je dacht en of er inderdaad sprake was van een ‘goede mislukking’. Als dat het geval is, moet je antwoord zijn dat de teamleden niet of nauwelijks iets te verwijten valt en moet je ze op een volgend project zetten. Voor het moreel in de organisatie zou het, indien mogelijk, goed zijn om het team bij elkaar te houden en ervoor te zorgen dat ze bij het volgende project wel een overwinning behalen.
Als je aan de andere kant ontdekt dat het team niet zo gezond was als je dacht, ontbindt het team dan en behandel de leden alsof ze leden van een ongezond en niet succesvol team waren, zoals we hierboven reeds beschreven.
Dit artikel is een gedeelte uit het boek Team Genius van Michael S. Malone Rich Karlgaard.
Het boek: Team Genius
Met levendige voorbeelden en recent wetenschappelijk onderzoek toont Team Genius managers en bestuurders dat het plannen, ontwerpen en managen van sterke teams niet langer speculatie hoeft te zijn. Het boek geeft concrete oplossingen voor essentiële vragen die het verschil maken tussen succes en vergetelheid. Hoe je middelmatige teams in topteams verandert. Hoe je herkent welk team aan het einde van zijn levensloop zit. Hoe je een vervangend team samenstelt zonder tijdsverlies of gekneusde ego’s. En hoe je de juiste grootte van een team bepaalt.
