Het mag wel wat minder innovatief

Veel productinnovaties mislukken in de markt, zelfs als ze op zich relevant zijn. Klanten houden niet zo van radicaal nieuw. Ze willen herkenbaarheid en aankoopgemak.

Weet je nog, het Diet Pepsi-debacle? En New Coke? Hoe komt het toch dat succesvolle bedrijven stelselmatig bezwijken voor de lokroep van radicale rebranding? Het is nog te begrijpen dat je daarvoor kiest als je in zwaar weer verkeert, maar Pepsi en Coca-Cola stonden niet bepaald aan de rand van de afgrond. Volgens A.G. Lafley (voormalig CEO van Procter & Gamble) en Roger L. Martin komt het door misvattingen over de aard van concurrentievoordeel. Veel managers vinden dat de wereld zo snel verandert dat geen enkel concurrentievoordeel nog duurzaam kan zijn. Dus moet je je businessmodellen, strategieën en producten constant updaten. Om je klanten vast te houden, moet je relevant en superieur blijven en proactief veranderen is de gedachtegang. Maar waarom zijn bedrijven als Southwest Airlines en Ikea dan al decennialang brancheleiders zonder veel te hebben veranderd in hun strategie en branding? Ook Google, Facebook en Amazon doen sinds hun begindagen vrijwel hetzelfde, en dat gaat zoals bekend niet slecht.

Mensen zijn gewoontedieren

Concurrentievoordeel wordt niet langer houdbaar door klanten de perfecte keuze te bieden. Het gaat erom dat je ze een makkelijke keuze biedt. Klanten vasthouden is geen kwestie van je constant aanpassen aan veranderende behoeften. De essentie is dat je klanten niet dwingt om wéér te kiezen; daar hebben ze namelijk geen zin in. Hoe doe je dat? Door cumulatief voordeel op te bouwen. Dat wil zeggen: door het aanvankelijk voordeel van het product of de dienst zo uit te bouwen dat het instinctmatig, intuïtief, een nóg makkelijkere keuze wordt voor de klant. De conventionele gedachtegang rond concurrentievoordeel is ongeveer als volgt: je neemt een positie in, mikt op een groep klanten, configureert je activiteiten zo dat je ze beter kunt bedienen, waarna het doel is ze hun aankoop te laten herhalen door je waardepropositie op hun behoeften te laten aansluiten. Je weert concurrenten af door je aanbod uniek te houden en te personaliseren, waardoor je concurrentievoordeel duurzaam wordt. Een impliciete aanname is hier dat gebruikers bewuste, rationele, logische keuzes maken. Maar doen ze dat ook? De gedragspsychologie – en de werking van het menselijk brein – spreekt het tegen. Onze intuïtieve oordelen over producten en diensten – en commerciële boodschappen – worden zwaar beïnvloed door de processing fluency: het gemak waarmee ons brein informatie kan verwerken.  Hoe hoger deze ‘verwerkingsvloeiendheid’, hoe makkelijker het ons wordt gemaakt en hoe positiever we oordelen. Ergo: herhaalde ervaringen versterken de process fluency en daarmee het gemak. Daarom hebben we liever herhaalde, vertrouwde stimuli dan nieuwe stimuli. Als we de keus hebben, doen we liever steeds hetzelfde. Dus als onze hersenen gaan vinden dat Ariel schoner wast, en als Ariel overal verkrijgbaar is, in de winkel en online, dat is het gemakkelijk en vertrouwd voor ons om gewoon steeds Ariel te kopen. Daarom wordt het leidende product in de markt zo vaak steeds opnieuw gekozen: dat is gewoon het gemakkelijkst, vertrouwds, herkenbaarst, betrouwbaarst – uiteraard zolang dat product consequent voldoet aan je verwachtingen. Het merk bouwt op die manier cumulatief voordeel op. Dat verklaart het succes van de succesbedrijven en -merken. Ook een ‘snel’, cool bedrijf als Facebook heeft een strategie van cumulatief-voordeelopbouw. In zijn nog jonge geschiedenis – Facebook werd pas in september 2006  voor iedereen toegankelijk – heeft het bedrijf weliswaar steeds kleine ontwerpveranderingen doorgevoerd en functionaliteiten toegevoegd, en wordt daar ook stelselmatig zwaar op bekritiseerd, maar de aanpassingen gaan nooit ten koste van de herkenbaarheid, de vertrouwdheid en het gemak. Vaak zijn veranderingen ook optioneel: de gebruiker kan zelf bepalen of hij ze activeert of niet.

De basisregels van cumulatief voordeel opbouwen

1. Word snel populair Dit idee is verre van nieuw: het verlaagt je kosten en verhoogt je winstgevendheid als je snel een flink marktaandeel ontwikkelt. Plus: vanuit je leidende positie kom je ook veel makkelijker tot een ‘natuurlijke’ aanwas van cumulatief voordeel. Marketeers weten al heel lang dat het belangrijk is om snel een positie te veroveren en van daaruit de gewoonten van klanten te vormen. Tide werd in 1946 gelanceerd met een reclamebudget van tot dan toe ongekende omvang. In de VS werd geen wasmachine verkocht zonder gratis doos Tide-waspoeder erbij. Gratis producten of monsters – en lage prijzen – zijn een beproefd middel om snel populair te worden. Kijk maar naar eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb, Dropbox, Spotify enzovoort. 2. Ontwerp op gewoonte

Het hoogst haalbare resultaat is dat het voor klanten een automatisme wordt om jouw product te kiezen, dus daar moet je je ontwerp op richten. Je design moet consistent en ‘gewoontevormend’ zijn. Smartphone-pionier Blackberry was daar indertijd enorm goed in. De Blackberry bood zo veel consistent gemak, ook in de opeenvolgende modellen, dat de smartphone verslavend was voor gebruikers. Niet voor niets was Crackberry de bijnaam. Zelfs jaren nadat het bedrijf op de knieën was gedwongen door de verschuiving naar app-gebaseerde smartphones met touchscreen, een slag die Blackberry miste, verscheen er op sterk aandringen van een grote kerngroep van Blackberry-verslaafden nog een model dat een geperfectioneerde versie was van Blackberry’s eerdere (let wel: uiteindelijk mislukte) modellen: de Classic. Als je ontwerpt op gewoonte is het cruciaal dat je de zichtbare elementen van het productontwerp consistent houdt, zodat het product volkomen herkenbaar blijft voor de klanten. Als je dingen verandert, ga dan voor veranderingen die de gewoonte versterken en die stimuleren tot herhaalde aankoop. 3. Innoveer binnen het merk Veranderingen in technologie of andere features moeten zodanig worden geïntroduceerd dat de nieuwe productversie het cumulatieve voordeel van het oude product behoudt. P&G ging daar aanvankelijk de mist mee in toen het in 1975 zijn vloeibaar wasmiddel introduceerde onder de vlag van een nieuw merk: Era. Era slaagde er niet in om een leidende positie te veroveren in deze snel groeiende nieuwe markt. In 1984 lanceerde P&G Liquid Tide, met de vertrouwde verpakking en consistente Tide-branding en -backup. Liquid Tide profiteerde maximaal van Tide’s cumulatieve voordeel en werd snel marktleider – ondanks zijn late toetreding. Het zal niet verbazen dat P&G voor zijn latere innovaties – Tide Plus Bleach, Tide Coldwater en Tide Pods – dezelfde innovatie-binnen-het-merk-aanpak gebruikte. Uiteraard is substantiële verandering soms noodzakelijk om te overleven. In dat geval moet het bedrijf zijn klanten helpen om over te stappen van hun oude gewoonte naar een nieuwe gewoonte. Netflix deed dat heel slim bij zijn transformatie van dvd per post naar streaming, vooral door het accent te leggen op alles wat hetzelfde bleef. De look en feel bleven hetzelfde, en het bleef gewoon een abonnement dat mensen toegang geeft tot films en series zonder hun huis uit te hoeven. De kunst is om de gewoonte zo veel mogelijk te handhaven – zo creëer je een vertrouwde, makkelijke omgeving waarbinnen klanten met de noodzakelijke veranderingen kunnen dealen. Voor klanten is ‘verbeterd’ veel comfortabeler en stukken minder bedreigend dan ‘nieuw’. 4. Houd de communicatie eenvoudig en intuïtief Gedragspsycholoog Daniel Kahneman omschrijft onderbewuste, gewoontegestuurde besluitvorming als thinking fast en bewuste besluitvorming als thinking slow. Marketeers en adverteerders lijken vaak in de langzaam-denkenmodus te verkeren: ze maken advertenties die op slimme, creatieve wijze de voordelen van het nieuwe product communiceren. Dat werkt misschien bij mensen die bewust opletten en goed nadenken – maar het overgrote deel doet dat helaas niet. En dan werkt communicatie in langzaam-denkenstijl dus niet. De belangrijkste boodschap is hier: de menselijke geest is lui, kiest liefst de gemakkelijke weg en mijdt graag de inspanning die nodig is om een complexe boodschap te doorgronden. Neem de commercial die indertijd voor de Samsung Galaxy S5 is gemaakt. Eerst werden er generieke toestellen getoond die niet waterbestendig waren en geen kinderslot en geen makkelijk verwisselbare accu hadden. Daarna werd de triomfantelijk de S5 getoond, die overigens behoorlijk op de generieke toestellen leek, met de boodschap dat de S5 dit allemaal wél bood. De bewuste, langzaam denkende en oplettende kijker was misschien overtuigd, maar de snelle denker niet: grote kans dat die de S5 juist associeerde met de genoemde tekortkomingen – ‘koop niet die smartphone met de problemen op het gebied van waterbestendigheid, kinderslot en accuverwisseling’. Het was veel effectiever geweest om gewoon een klant te laten zien die een S5 kocht en van de verkoper te horen kreeg dat het toestel volkomen waterdicht is. Dat had een simpele, krachtige boodschap afgegeven aan de snelle denker: ga naar een winkel en koop een S5. Met zo’n down-to-earth advertentie win je geen fancy reclameprijs omdat je advertentie zo vernuftig of creatief is – maar hij werkt wel veel beter. Communiceer vanuit de snel-denkenmodus. Bron: Harvard Business Review Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive