‘Zorgbestuurders lijken te weinig opgewassen tegen de uitdagingen waar ze voor staan: ze moeten vooral goed kunnen omgaan met de complexiteit van de zorg binnen en tussen hun organisaties. Om succesvol te zijn moeten zij actief kennis ophalen van de werkvloer en een coachende stijl van leidinggeven hebben.’ Dat zegt Jaap van den Heuvel, tot 1 januari 2021 bestuursvoorzitter van het Rode Kruis Ziekenhuis en hoogleraar Health Care Management, Universiteit van Amsterdam.
‘Het huidige systeem van de zorg kan omschreven worden als zeer complex, met als belangrijkste kenmerk dat er geen enkele vorm van centrale sturing en regie is’, aldus Jaap van den Heuvel in de interviewserie Koplopers in de zorg.
‘Als we terugkijken zien we dat in 2005 de contouren van een integrale aanpak op velerlei terreinen zichtbaar waren. De gereguleerde marktwerking heeft dit proces verstoord, waarbij de zorgverzekeraars hun rol niet hebben waargemaakt. De kosten gingen nog harder stijgen en zorg inkopen op prijs en kwaliteit gebeurde niet. De complexiteit van de zorg wordt veroorzaakt een grote mate van autonomie van individuele organisaties en ook bij actoren binnen organisaties. Het wordt nog eens versterkt door het toenemend gebrek aan medewerkers. Hierbij overheerst de mentaliteit – mede aangejaagd door de eerdergenoemde marktwerking – van ieder voor zich. Gemeenschappelijke doelen ontbreken daardoor grotendeels en daar heeft men ook geen belang bij. Door schaarste komt het eigenbelang eerst. De organisaties die hier grip op zouden moeten kunnen krijgen en voor verandering zouden kunnen zorgen, de zorgverzekeraars, hebben hierop geen gemeenschappelijke visie waardoor juist de belangrijke onderwerpen aan de krachten van het veld worden overgelaten. Dit versterkt de complexiteit en maakt dat de enige manier om weer grip te krijgen het versimpelen van het systeem rond de zorg is. Dit moet niet gebeuren door middel van een grote turnaround, maar door een stap-voor-stapbenaderingen. Hierbij dient de eerst vraag ‘waar zijn we voor en waar doen we het voor’ beantwoord te worden. Dit antwoord dient als uitgangspunt om vervolgens stapje voor stapje veranderingen in het systeem aan te brengen.’
Gefaseerde aanpak
‘We hebben hierbij de volgende gefaseerde aanpak voor ogen:
- Wat is voor de burger van belang?
- Wat wat wil je voor de burger bereiken?
- Wat is wenselijk en haalbaar voor de gehele maatschappij.
- Welke simpele interventies kunnen dit vervolgens bewerkstelligen?
- Welke mensen moeten we erbij betrekken om dit tot een succes te maken? Bij deze laatste vraag gaat om mensen die direct bij de zorgverlening zijn betrokken en niet beleidsmakers et cetera, de mensen dicht bij de patiënt weten immers wat wel en niet werkt.
- Welke stappen moeten we zetten, waarbij een stap voor stap aanpak en frequent evaluaties de meeste kans op succes biedt.’
‘Daarnaast is van belang dat het hele systeem wordt gedepolitiseerd: de politiek heeft sterk de neiging net die korte termijnbeslissingen te nemen, die op de langere termijn tot grote problemen leiden. Zo leidt het adagium ‘de juiste zorg op de juiste plaats’ vaak helemaal niet tot het beoogde doel, namelijk goedkope zorg. Bij ouderen bijvoorbeeld leidde dit tot zorg in de thuissituatie, waarvan bekend is dat dat juist meer kost. De politiek is gewoonweg niet in staat om de onderwerpen te adresseren die er werkelijk toe doen zoals het huidige disfunctionerende zorgsysteem. Men richt zich liever op een dreigende beddensluiting in een afgelegen ziekenhuis. De politieke verdeeldheid maakt dat er vervolgens niets gebeurt.
Niets meer missen?
Schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief
‘Bij al deze ontwikkelingen richt eenieder zich op het voortbestaan van zijn eigen rol. Dit gebeurt binnen organisaties, zoals in de ziekenhuizen bijvoorbeeld. Daar verzet het medisch specialistisch bedrijf zich – vanuit hun optiek terecht – tegen elke verandering, die hun positie en de omzet zou kunnen bedreigen. Maar ook buiten ziekenhuizen zijn bínnen en tússen zorgorganisaties kolommen te onderscheiden die zich verzetten tegen elke verandering die hun positie zou kunnen aantasten. Deze ontwikkeling staat haaks op de noodzaak om te werken met zorgpaden, die dwars door alle kolommen en organisaties heengaan en daardoor de nodige weerstand ontmoeten. Tussen deze twee divergente ontwikkelingen is de patiënt te vinden die zelf zijn weg moet zoeken in dit complexe zorgsysteem. Het zorgsysteem is hierdoor helemaal niet meer in staat om snel en efficiënt een zorgvraag te beantwoorden.’
Beelden van de toekomst
Leiderschap I
‘Huidige bestuurders lijken te weinig opgewassen tegen de uitdagingen waar ze voor staan: ze moeten vooral goed kunnen omgaan met de complexiteit van de zorg binnen en tussen hun organisaties. Om succesvol te zijn moeten zij actief kennis ophalen van de werkvloer en een coachende stijl van leidinggeven hebben. Nu leeft men in een parallelle wereld van papieren en budgetten, op grote afstand waar het werkelijk gebeurt: in de interactie tussen medewerker en patiënt. Je zou samen moeten kijken naar de problemen (whole system in the room), samen luisterend naar de patiënt samen oplossingen formuleren om vervolgens stap voor stap de zaak verbeteren. Juist om deze redenen is Lean een hele goede aanpak voor de zorg.’
Structuur
‘De structuur van de toekomst zal die van de matrix zijn met als belangrijkste horizontale as de zorgpaden en verticaal kolommen van afdelingen die de zorgpaden ondersteunen. Duidelijk is dat er ergens in deze zorgpaden knopen van beslissingen en informatieoverdracht komen te liggen; deze moeten helder omschreven worden en in simpele afspraken worden neergelegd. En; de patiënt gaat voor!
Voor het ziekenhuis houdt dit in dat de facilitaire diensten als laboratoria, Ok’s, pathologie et cetera zich moeten richten op het ondersteunen van deze zorgpaden. Het is namelijk veel beter als het zorgpad goed en efficiënt verloopt, dan dat alle individuele ondersteunende afdelingen hun doelmatigheid optimaliseren. Zoals we vaak zien verzetten deze ondersteuners zich ieder op hun eigen wijze tegen deze veranderingen, met als effect een ondoelmatige en gefragmenteerde zorgverlening.’
Leiderschap II
‘Er zal veel meer gelijkwaardigheid moeten worden georganiseerd in de zorg: iemand met een Mbo-opleiding kan even waardevolle rol hebben als een arts. De klassieke scheiding tussen de medische staf en de rest van de organisatie zal ook moeten verdwijnen om de zorgpaden en de zorg te optimaliseren. Het leiderschap zal meer coachend en faciliterend aan de zorgverleners moeten worden. Dit zien we aan de ene kant te weinig omdat het niet in de genen van het management zit. Volledige zelfsturing aan de andere kant werkt ook zelden, hoewel er enkele goede voorbeelden zijn. In het algemeen heeft een goed voetbalteam een hele goede coach nodig.’
Door: Jaap Jan Brouwer
In het kader van het project Agenda voor de toekomst heeft Jaap Jan Brouwer van het platform Koplopers in de Zorg een groot aantal hoogleraren en lectoren geïnterviewd. Deze interviews zijn verwerkt in een publicatie ‘Agenda voor de toekomst. Contouren van de zorg in 2025’, die per sector een beeld schetst van de toekomst. Zie ook www.agendavoordetoekomst.nl.
