Ruim twee jaar terug belandde ziekenhuisbestuurder Bart Berden van de ene op de andere dag in de frontlinie van de coronacrisis met zijn ziekenhuis, het Brabantse Elisabeth-Tweesteden. Eerder lag hij al onder het vergrootglas van de publieke opinie tijdens een lastig fusieproces, waarmee hij uiteindelijk veel lof oogstte. Een gesprek over veranderen van buiten naar binnen, keuzes maken onder externe druk en zijn belangrijkste les van de coronacrisis.
Berden, naast ziekenhuisbestuurder ook hoogleraar ‘organisatieontwikkeling in het ziekenhuis’ aan de Radboud Universiteit, weet het moment nog precies. Op 27 februari 2020 kreeg hij bericht dat de eerste Nederlandse coronapatiënt onderweg was naar zijn ziekenhuis.
Hadden jullie die dag zelf enig idee wat jullie te wachten stond?
Luid en duidelijk: nee. Net als iedereen dachten we toen nog volledig in termen van containment. Met snel en doortastend ingrijpen gingen we het virus indammen.
De coronacrisis was niet alleen volledig onvoorspelbaar, maar vooral onvoorstelbaar. We hadden nota bene toegang tot de meest actuele informatie uit Italië en China, uit de eerste hand van ziekenhuisbestuurders, artsen en microbiologen. En tóch zagen we het niet aankomen. We kunnen ons er als mens kennelijk simpelweg geen voorstelling van maken dat dingen zo snel zo wezenlijk kunnen veranderen.
Een week na die eerste patiënt zijn we in drie Brabantse ziekenhuizen medewerkers gaan testen om een beeld te krijgen van de verspreiding. Voor de zekerheid. Die cijfers waren veel hoger dan we hadden gedacht. In één keer kantelde het beeld.
Komt er dan paniek, of word je juist heel koelbloedig?
Nou, we hebben wel razendsnel onze planning en manier van werken omgegooid. Sloegen de handen ineen met de provincie, andere ziekenhuizen, huisartsen en verpleeghuisartsen. Iedereen zag de noodzaak om die oude muurtjes te doorbreken. Dat vond ik zeer indrukwekkend om mee te maken.
En echte paniek? Nee dat niet. Om de simpele reden dat je nog steeds niet écht ziet wat er op je afkomt, totdat het zich aandient. En zodra het zich aandient, heb je geen tijd om nog in paniek te raken, want dan moet er zoveel gebeuren.”
We zeggen al jaren dat organisaties wendbaarder moeten worden. Een metafoor die verwijst naar de scheepvaart. Als je snel de steven wilt kunnen wenden, heb je een wendbare boot nodig én een kapitein die weet welke kant het op moet. Is die metafoor nog wel passend in zo’n onvoorstelbare en onvoorspelbare situatie?
Jazeker, je kunt nog steeds een koers uitzetten. Alleen moet je als bestuurder niet denken dat je dat autonoom kunt doen. Je hebt juist alle oren en ogen nodig. En je moet ook zeker niet alle beslissingen zelf willen nemen. Elk schakeltje in de keten heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en zijn eigen kapiteins. Geef die dus ook de ruimte.
Gelukkig leent de zorg zich heel goed voor zo’n aanpak. Je werkt met hoogopgeleide professionals – artsen, verplegers – met eens sterk eigen professioneel kompas. Dat vinden bestuurders wel eens lastig, maar het heeft ook grote voordelen. Ik vond het zelfregulerend vermogen tijdens de coronacrisis echt indrukwekkend.
Ik merkte zelf destijds dat ik door alle berichtgeving in de media opeens hyperbewust was van hoe het er in ziekenhuizen aan toe ging. Ervoeren jullie dat in het ziekenhuis omgekeerd ook; werden jullie opeens ook hyperbewust van die buitenwereld?
Nee, niet opeens. Veranderingen in het ziekenhuis voltrekken zich al veel langer van buiten naar binnen. Ziekenhuizen hebben tegenwoordig voortdurend te maken met nieuwe wet- en regelgeving, technologische vernieuwingen en politiek debat en maatschappelijke discussies. De buitenwereld domineert de binnenwereld.
Dat is een grote verandering ten opzichte van vijftig, zestig jaar geleden. Toen liet de Inspectie Gezondheidszorg de ziekenhuizen inhoudelijk zelfs nog volledig vrij. En behandelrichtlijnen bepaalde je als ziekenhuis volledig zelf, met grote verschillen tot gevolg. Gelukkig is dat nu ondenkbaar.
Als het bij organisaties gaat over besluitvorming onder externe druk, hebben we het vaak over ‘stakeholders’ die moeten worden ‘meegenomen’ of zelfs ‘gemanaged’. Die terminologie hoor ik bij jou niet terug. Toeval?
Nee, want ik vind de term ‘stakeholders’ zo’n versimpeling van de werkelijkheid. Het getuigt van een smalle blik. De echte druk gaat niet uit van één enkele andere organisatie. Als we ons beklagen over regeldruk in de zorg, wijzen we bijvoorbeeld maar al te graag naar de politiek. Maar als burgers vuren wij zélf die bureaucratisering aan, omdat we zoveel waarde zijn gaan toekennen aan het individu.
Als er een fout wordt gemaakt, hebben we er alles voor over om herhaling te voorkomen. De politiek pakt dat op en bundelt het. We hebben dit gedrocht zelf geschapen. Die complexiteit vang je niet door te praten over stakeholdermanagement.
Ik vind het daarom wél belangrijk dat de buitenwereld vaker komt kijken in de binnenwereld van het ziekenhuis. Om te zien hoe al die regels in praktijk uitwerken. Wellicht pakt dat spotlicht op de ziekenhuiszorg tijdens de coronacrisis dus nog positief uit. Hopelijk zet dat de deur open naar een beter publiek debat over die regeldruk.
Ziekenhuizen veranderen van buiten naar binnen, zeg je. Verschillen ze daarin wezenlijk van andere organisaties?
Nee, uiteindelijk gaat het denk ik om een brede maatschappelijke trend, waaraan maar weinig organisaties zich kunnen onttrekken. Ziekenhuizen kregen er alleen al eerder en sterker mee te maken, doordat zorg zo kostbaar en kwetsbaar is. Onze eigen gezondheid is voor ieder mens toch het grootste goed.
Die grote betrokkenheid van de buitenwereld heeft een groot voordeel. Je weet: mijn werk dóet ertoe. Maar een belangrijk nadeel is er ook. Je kunt niet zo makkelijk even iets uitproberen. Mensen buiten je organisatie hebben er snel al een mening over. Je hebt gelijk te maken met tegendruk.
‘Veranderen van buiten naar binnen’ suggereert een grote mate van bepaaldheid. Doen wat de maatschappij van je vraagt. Is er wel ruimte voor eigen keuzes?
Jazeker, want de wensen van de buitenwereld zijn niet altijd eenduidig. Veranderen van buiten naar binnen betekent niet dat je klakkeloos elke maatschappelijke wens uitvoert. Je moet juist steeds goed de afweging maken.
Dat speelde bijvoorbeeld heel sterk tijdens het fusieproces tussen het Tweestedenziekenhuis en het Elisabeth-ziekenhuis. Er waren in de regio Tilburg en Waalwijk voorstanders, maar absoluut ook veel tegenstanders van de fusie. Fusies zouden achterhaald zijn. Men vreesde voor een onpersoonlijk moloch.
Tegelijkertijd was de belangrijkste reden om te fuseren óók in de buitenwereld te vinden. Je hebt in de medische wereld steeds meer te maken met superspecialisatie. Vroeger had je een internist die alles deed, tegenwoordig houdt zo iemand zich specifiek bezig met bijvoorbeeld immunologie. De vakgebieden zijn te complex geworden voor één persoon.
We wilden voor de regio Tilburg en Waalwijk een dekkend zorgaanbod kunnen blijven bieden en dan was een fusie noodzakelijk. Die inhoudelijke ontwikkeling vonden we belangrijker dan de maatschappelijke roep om small is beautiful.
Jullie kregen uiteindelijk veel lof voor hoe de fusie vorm kreeg. Onder andere voor hoe jij over de fusie sprak met medewerkers. Je had het over ‘samen door het donker gaan’ en deelde verhalen, bijvoorbeeld van een medewerker die door de fusie haar kinderen niet langer zelf naar school zou kunnen brengen. Waarom deed je dat?
Weet je, als je dat niet doet, dan doe je je medewerkers tekort en het ziekenhuis ook. Je kunt zo’n proces alleen tot een succes maken als je met elkaar in verbinding blijft staan. Je neemt tijdens een fusie lastige besluiten, dat is ook je taak als raad van bestuur, maar doe dat dan wel zo veel mogelijk met open ogen. En als je eenmaal weet waar de schoen precies wringt, is er vaak genoeg een mouw aan te passen. Vaker dan mensen vaak denken.
Vormen zulke ingrijpende processen jou ook? Is de veranderaar zelf ook veranderd?
Ja, zulke ingrijpende processen zijn natuurlijk voor mij ook enorm vormend. Je hebt bijvoorbeeld in de zorg al jaren discussie over de balans tussen vertrouwen en controle. Ik ben er door de coronacrisis nog sterker van overtuigd geraakt dat controle niet de oplossing is. Verpleegkundigen zijn 35% van hun tijd kwijt aan het invullen van lijstjes. Dat ondermijnt de professionele trots en je hebt letterlijk minder oog voor je patiënten.
De coronacrisis liet wat mij betreft zien waartoe zorgprofessionals in staat zijn, als ze zich even nÃet met die lijstjes hoeven bezig te houden. Het zelfregulerend vermogen van de zorgprofessionals bleek enorm. Daar mogen we wat mij betreft ook in normale tijden veel meer op vertrouwen. Ik hoop echt dat we daarin de komende jaren in Nederland een doorbraak kunnen bewerkstelligen.
Door: Veerle Vroon
