Persona’s kunnen een krachtig verandermiddel zijn. Ze ‘dwingen’ medewerkers te redeneren vanuit het perspectief van de klant. Dat kan leiden tot een nieuwe manier van werken en heilige huisjes die omver gaan. Maar persona’s zijn voor de één een wondermiddel en voor de ander een ontnuchterende ervaring.
Voorbeelden te over van bedrijven die veel tijd en geld hebben gestopt in het maken van persona’s (voorbeeldklanten) om te zien dat die vervolgens nauwelijks gebruikt worden. Daartegenover zijn de succes stories van organisaties die iets fundamenteels hebben weten te veranderen in hun klantgerichtheid. Met betere proposities, meer omzet en een hogere klanttevredenheid tot gevolg. Het verschil zit niet zozeer in de persona’s zelf, maar hoe deze worden geïmplementeerd in de organisatie. In dit artikel laat ik aan de hand van het 8 step change model van Kotter zien hoe je van persona’s een succes maakt.
Implementatie van persona’s is verandermanagement
Bijna elke organisatie tuint erin. Het maken van persona’s is vaak al zo’n klus dat er geen plan is om deze goed in de organisatie in te bedden. Als de persona’s er eenmaal zijn worden ze feestelijk gelanceerd op de vrijdagmiddagborrel. En that’s it. Maandagochtend heeft iedereen weer twintig nieuwe e-mails en genoeg werk om zich ook nog eens met de persona’s bezig te houden. Er is niets veranderend. Nou ja, misschien voor die enkele enthousiasteling dan. Maar ook die komt na een half jaar leuren tot de conclusie: persona’s werken niet voor onze organisatie. Zonde van al het geld, alle tijd en al het enthousiasme die erin is gestopt. En zonde voor de klant.
Als je persona’s introduceert komt daar een verantwoordelijkheid bij richting de organisatie. Persona’s zijn maar een middel, geen doel op zich. Een nieuwe ‘tool’ om mee te experimenteren. Om te leren hoe het werkt, wat het oplevert. Het zal onderdeel moeten worden van de manier van werken, geïntegreerd in de processen en systemen. Alleen dan ga je met persona’s de volgende stap maken. Maar hoe dan?
8 step change model van Kotter
Laten we eens kijken wat de goeroe van verandermanagement, John Paul Kotter, hierover te zeggen heeft. In zijn bestseller ‘Leading Change’ beschrijft hij acht chronologische factoren die leiden tot een succesvolle implementatie van verandering binnen organisaties. Grofweg vallen de stappen uiteen in drie fasen:
- Creating the climate for change
- Engaging and enabling the organization
- Implementing and sustaining for change
In het vervolg van dit artikel koppel ik de acht stappen van Kotter aan mijn praktijkervaringen met persona implementaties.
Step 1: Create urgency
‘We veranderen vanuit pijn of verlangen’ leerde ik van een directeur waar ik een tijd geleden mee werkte. Zijn bedrijf ervoer geen pijn. Geen weglopende klanten of terugvallende omzet. Ten minste: nog niet. Wel concurrentie die niet stil stond en een veranderende maatschappij. Eén van de drie strategische pijlers die hij had benoemd ging over de klant. Het kennen van de klant, eenzelfde klantbeeld door de hele organisatie. Vanuit het verlangen om relevant te blijven voor huidige klanten en nieuwe klanten aan te trekken. Soms is er wel sprake van pijn. Zo zag de ANWB in één klap een groot deel van haar klanten weglopen toen Route Mobiel besloot een pechdienst voor een paar euro minder aan te bieden. Die impact hadden ze niet zien aankomen bij ANWB. Het was het startschot voor een organisatiebreed personaprogramma. Waar zit voor jouw organisatie de pijn of het verlangen om meer klantgericht te worden?
Step 2: Form a powerful coalition
Veel persona programma’s mislukken omdat ze maar vanuit één discipline worden opgezet. Het leidt niet zelden tot verschillende sets persona’s in de organisatie: ieder team zijn eigen werkelijkheid over ‘de klant’. Alsof een klant alleen gedefinieerd wordt door zijn of haar online gedrag. Of de manier waarop hij/zij naar duurzaamheid kijkt. De crux van persona’s is juist dat ze al dit soort aspecten samenbrengen en zo tot één klanttaal leiden over de verschillende teams. Pas dan maak je de volgende stap in klantgerichtheid. Dus bedenk vooraf: voor wie in de organisatie zijn de persona’s relevant? Marketing? Productontwikkeling? Sales? Customer support? Betrek afgevaardigden vanuit deze teams vooraf om een inventarisatie te maken wat voor hun relevante kenmerken zijn van een persona. Dat zorgt ervoor dat je geen essentiële onderdelen vergeet. En voor draagvlak in het verder uitrollen van de persona’s.
Step 3: Create a vision for change
Het is vaak lastig voor te stellen hoe persona’s in de praktijk zullen gaan uitpakken. En wat de potentiële kracht kan zijn. Ik merk dat zelf ook tijdens kickoff workshops: scepsis, of soms gewoon een glazige blik. Het vuurtje moet duidelijk even opgestookt worden. Door mensen mee te nemen in de verbeelding. Door voorbeelden te delen van andere organisaties. Welke nieuwe diensten hebben andere organisaties ontwikkeld vanuit de persona’s? Hoe hebben de persona’s geleid tot een ‘shift’ in prioriteiten? Vervolgens zetten we de verbeelding aan: hoe zou het bij ons kunnen werken? Waar zien we toepassingen? Door te bouwen aan een gezamenlijke visie creëer je draagvlak en enthousiasme. En krijg je een steeds beter beeld hoe de implementatie eruit moet komen te zien. Bij welke teams begin je? Op welke manier? Welke middelen zijn er nodig? Bij de start ligt er vaak nog geen gedetailleerd plan. Maar door samen het toekomstbeeld te verkennen zet je wel de lijnen uit voor de volgende fase: ‘Engaging and enabling the organization’.
Foto: Persona workshop bij Dura Vermeer
Step 4: Communicate the vision
We maken nu de stap van de ‘guiding coalition’ (werkgroep) naar de rest van de organisatie. Ik ben er zelf voor om dit per team te doen en niet te lanceren met een ‘big bang’ (alle teams tegelijk). Zo kun je starten met het team dat het meest gemotiveerd is en de ervaringen en leerpunten meenemen naar het volgende team. Deze stap gaat voor mij over het gaan zien van de relevantie van persona’s in het dagelijkse werk. En dat gaat verder dan communiceren alleen, je zal mensen aan de slag moeten zetten zodat ze de klantinzichten echt gaan internaliseren.
Ik werk zelf met trainingen waarin we in de kern twee dingen doen. Ten eerste een aantal oefeningen om de persona’s echt te doorleven. Wat is de kernbehoefte van iedere persona? Met wie voel ik de meeste affiniteit? Met wie het minste? Hoe leer ik zonder oordeel te kijken? Ten tweede: hoe vertaal ik de personainzichten naar de praktijk? Hoe zou een campagne specifiek voor persona X eruitzien? Wat zijn do’s en dont’s in het directe klantcontact? Door in een veilige setting ideeën te verkennen en gezamenlijk aan te scherpen ‘valt vaak het kwartje’: het zien van de waarde in je eigen werk. Met een bak aan nieuwe ideeën eindigen we de training, vol goede moed om deze te gaan uitvoeren. Maar zoals met alle goede voornemens: ga het maar eens doen, in het echt. Klaar om je neus te stoten? We betreden stap 5.
Step 5: Empower action
Dit is wellicht de lastigste fase in de implementatie. Je vraagt hier mensen om nieuw gedrag in de praktijk te brengen. Terwijl alle processen en systemen nog ingesteld zijn op het oude. En, last but not least: ook de gevestigde manier van denken is nog onveranderd. Toch kun je prima binnen bestaande kaders nieuwe dingen proberen. Vaak zijn de grootste barrières mentaal. Durf ik dit? Wat als het niet lukt? Het vereist een goede begeleiding en regelmatige intervisie. Het helpt om klein beginnen, om niet alles in één keer te willen aanpakken. En om zaken samen aan te pakken, in kleine groepjes samen te leren en elkaar scherp houden. In beginsel leiden nieuwe initiatieven voornamelijk tot een nieuwe manier van werken, veel meer dan direct meetbare resultaten. Uitspraken die bij deze fase horen zijn: ‘We hebben het vaker over de klant’, ‘We zitten sneller op één lijn wat belangrijk is voor onze klanten’ en ‘Dit hadden we nooit bedacht zonder de persona’s’. Inmiddels zijn de geesten er rijp voor, het wordt tijd voor resultaten. We gaan pilots opstarten!
Step 6: Create quick wins
Nog steeds is het devies: houd het klein en afgebakend. Maar maak het wel concreet. Zorg dat je met de frontrunners een aantal pilots definieert: projecten waar energie in zit en die binnen een aantal maanden realiseerbaar zijn. En het liefst: waarvan je het succes op één of andere manier meetbaar kan maken. Zo lanceerde Theater De Vest in korte tijd een ‘gouden rang arrangement’ voor persona Marco en zette Dura Vermeer inspiratietours op voor persona Mike de projectleider. Welke pilots ga jij opstarten? Een andere insteek van je nieuwsbrief? Klantgesprekken meer op maat voeren? Of iets heel anders? Wat het ook is, het wordt tijd om de beweging nog breder te gaan inzetten binnen je organisatie: ‘Implementing and sustaining for change’.
Step 7: Build on the change
Spread the word! Deel de ervaringen van je pilots met de rest van de organisatie. Wat heeft het je opgeleverd? Wat zijn je lessen? Door de pilots zichtbaar te maken wakker je het vuurtje van enthousiasme steeds verder aan. En je laat zien dat iedere pilot ook moeilijke momenten kent, maar dat dat geen reden is om maar niet te beginnen. De pilots zorgen ervoor dat het nieuwe gedrag steeds meer op het netvlies komt en daarmee ook steeds meer de norm wordt. Het wekt nieuwsgierigheid bij anderen in de organisatie. De ene pilot leidt vaak weer tot de volgende. Zo verspreidt het personadenken zich steeds verder in de organisatie. Of beter gezegd: de resultaten ervan.
Step 8: Make it stick
Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur. Dat betekent dat de persona’s geborgd moeten worden in de processen en systemen. Een belangrijke stap is het verrijken van je database met personaprofielen. Zo kun je analyses maken op bijvoorbeeld omzetontwikkeling en productafname per persona. En ze op maat benaderen vanuit je CRM-systeem. De persona’s verdienen ook een plek in de marketingkalender. Wat ga je voor wie doen en wanneer? Welke keuzes maak je hierin? En vergeet niet je KPIs af te stemmen op de persona’s. Dat is voor veel organisaties nogal een ingrijpende stap, maar als je ‘de klant centraal’ serieus neemt, hoort daar ook bij dat je de manier waarop je successen meet afstemt op de verschillende klantbehoeften in de markt.
‘Make it stick’ betekent dat persona’s een continu onderdeel zijn van je bedrijfsvoering. Zoals bij PLUS Supermarkten waar de category managers elke week een uitdraai krijgen van hoe hun categorie presteert onder de verschillende persona’s. Met deze ‘realtime’ inzichten kan er per week worden bijgestuurd. Zo zijn de persona’s niet een eenmalige exercitie, maar een continue bron voor verbetering.
Conclusie: Doe het goed of doe het niet!
Moraal van het verhaal? Persona’s die met veel aandacht zijn ontwikkeld, op basis van gefundeerd onderzoek en prachtig vormgegeven, zijn waardeloos. Ten minste, als er geen goed doordacht plan voor implementatie aan vast hangt voor als ze klaar zijn. Persona’s maken pas het verschil als ermee gewerkt wordt. Als er ruimte is om te leren en te experimenteren. Zo’n implementatieplan hoeft echt niet vooraf in beton gegoten te zijn, maar de lijnen moeten wel staan voordat je start.
Zoals met alle nieuwe dingen moet je gewoon beginnen. Aan de slag met een hoop enthousiasme, lef en energie. En soms een beetje hulp van buitenaf. Eerste successen boeken. En van daaruit verder. Hopelijk geven de acht stappen uit dit artikel wat houvast. Waar je moet beginnen? Gewoon bij stap 1: het creëren van urgentie. Wil je veranderen vanuit pijn of vanuit verlangen? Veel succes!
Door: Ralph Poldervaart, Persona Company
