In klassieke leiderschapsprogramma’s is leiderschap synoniem met sturing van medewerkers door leidinggevenden, vanuit de maakbaarheidsgedachte dat medewerkers te motiveren zijn om hun werk te doen. Daartoe dienen managers hun medewerkers extrinsieke prikkels toe te dienen: de wortel (belonen en motiveren) of de stok (controle en straffen).
Deze denkwijze veronderstelt dat leiderschap is voorbehouden aan managers en dat een medewerker zelf slechts beperkt sturing kan geven aan zijn werk of ontwikkeling. Leiderschap is iets van enkelen ten opzichte van velen. Er ontstaat een situatie van collectief volgerschap.
Leiderschap door alle medewerkers
In een gelukkige organisatie wordt leiderschap uitgeoefend door alle medewerkers (inclusief managers of bestuurders), die zichzelf sturen in hun functioneren. De rol van leiders is niet om volgers te creëren, maar juist zelfsturing bij anderen aan te wakkeren. Deze zelfsturing is intrinsiek gemotiveerd: de medewerkers streven naar onvoorwaardelijk geluk en de realisatie van de eigen levensdoelen.
Vanuit zijn eigen waarneming en perspectief vormt ieder mens een werkelijkheid over wat waar is. Deze werkelijkheden bestaan allemaal naast elkaar in een organisatie. Hoe kunnen we nu zorgen dat we vanuit die verschillende werkelijkheden samenwerken aan de betekenis van de organisatie? Om dit te verhelderen, maak ik gebruik van het concept ‘communicatieve zelfsturing’, dat in de jaren negentig van de vorige eeuw door Arnold Cornelis is beschreven. In zijn opvatting is zelfsturing de grondslag voor gezondheid en geluk van mensen. Door zelfsturing ontstaan mogelijkheden en zijn mensen minder geneigd om concessies te doen en zich onvrijwillig aan te passen.
Drie fasen van zelfsturing
Cornelis betoogt dat de mensheid vanaf haar ontstaan tot aan het heden een vorm van zelfsturing heeft ontwikkeld in drie fasen. In de eerste fase werd een natuurlijk systeem ontwikkeld, waarin de ‘verborgen mens’ zichzelf vanuit lef en geldingsdrang wilde waarmaken. Hiervoor sloot hij zich aan bij primitieve gemeenschappen waarin hij zich thuis voelde, zodat hij veiligheid en geborgenheid vond als bescherming tegen angst. In de tweede fase, die van het sociale regelsysteem, maakte de ‘zwijgende mens’ zijn geldingsdrang ondergeschikt aan de discipline om te voldoen aan systemen en regels. Hij maakte zich ondergeschikt aan rationaliteit en objectiviteit vanuit de doelstelling van rechtvaardigheid. Het individu offerde een deel van zijn zelfsturing op aan de hoeders van de regels en procedures.
Dit sociale regelsysteem heeft ons in de afgelopen eeuw veel economische voorspoed gebracht, maar heeft ons ook veel gekost. Het heeft in organisaties geleid tot bureaucratie en bij mensen – door een toenemend bewustzijn van hun persoonlijk leiderschap – tot het gevoel geleid dat ze niet serieus genomen worden. Ze projecteren hun boosheid op het ‘establishment’ en op de bouwers en hoeders van het systeem, zoals overheid en management. Zo zijn er de afgelopen jaren veel boeken verschenen die, vanuit een activistische houding, het nut van management en de klassieke manier van organiseren ter discussie stellen (bijvoorbeeld Peters, 2008; Tissen, 2008; Kuiken, 2010; Verheggen, 2015; Verburgt, 2015). Uit deze boeken spreekt de typische boosheid die past bij het einde van het sociale regelsysteem.
Het heeft tot een groter bewustzijn geleid over de onhoudbare manier waarop organisaties zijn ingericht. Ze leggen echter te veel ‘schuld’ bij de manager. Want het is niemands schuld: ooit was het een keuze om ons op deze manier te (laten) organiseren.
Lees ook:
De cyclus van betekenisgeving
Voorbij de boosheid
Voorbij de boosheid die het gevolg is van spijt, schuld en schaamte begint de derde fase, die van de communicatieve zelfsturing. We zijn in de overgang naar deze fase van de ‘creatieve mens’ beland. Dit geeft ook spanning, omdat we ons tussen de fase van het sociale regelsysteem en de fase van communicatieve zelfsturing in bevinden. Kees Klomp (2016) schrijft heel treffend:
‘De “creatieve mens” heeft zoveel vrijheid gekregen dat hij niet langer houvast kan vinden bij familie, religie, tradities, regels, systemen en zuilen. Hij moet volledig op zichzelf leren vertrouwen, zichzelf sturen en structureren. Wij zijn op onszelf aangewezen om ons leven zin en richting te geven. Wij zijn de regisseur van ons eigen leven geworden. Wij moeten zelf bepalen wie we zijn en wat we belangrijk vinden. Vanuit de nieuwe logica van het gevoel stellen mensen zichzelf de vraag: wat is relevant voor mij?’
Zoals we zullen zien in het boek De gelukkige organisatie is dat een belangrijke vraag in de groeiende bewustwording van individuen. In deze derde fase omarmen mensen de onzekerheid van het geluk. Ze zoeken naar innerlijke sturing om met deze onzekerheid om te (leren) gaan. Het is een fase waarin meerdere waarheden naast elkaar bestaan en die in dialoog tot een nieuwe werkelijkheid leiden. Het streven naar (schijn-)zekerheden – zoals in het sociale regelsysteem – maakt plaats voor het verdragen van de onzekerheid van de complexiteit die ons continu omringt.
Een gelukkige organisatie bestaat uit individuen die op zichzelf vertrouwen en zichzelf sturen in contact met anderen. Ze bepalen zelf wat ze vanuit hun levenspad willen bijdragen aan de betekenisvolle belofte van de organisatie. Het versterken van communicatieve zelfsturing leidt tot een hoger bewustzijn om zinvol bezig te zijn.
Bron: De gelukkige organisatie
Door: Raymon Geurts
