
Zomer 2019. Eindelijk tijd om mijn studeerkamer op te ruimen. Eindelijk tijd om de papieren rompslomp die is blijven liggen uit de eerste helft van dit jaar door te nemen en af te handelen. Eindelijk tijd de aangeschafte boeken ter hand te nemen en erin te lezen. Eindelijk tijd om zonder wekker wakker te worden en de dag zich te laten ontvouwen. Maar deze column moest, want het zit me al weken dwars. De laatste maanden heb ik diverse opdrachtgevers zien worstelen met het invoeren van (al dan niet zo genoemde) zelfsturende teams, bv. in diverse zorginstellingen. Hoe bepalen we het takenpakket dat teams uitvoeren? Hoe verhouden de stafafdelingen zich tot deze nieuwe teams? Je kunt teams niet zo maar zelfstandig verklaren, maar hoe pakken we dan het ontwikkelingsproces aan? Hebben teams een teamleider of kunnen teamcoaches meer teams begeleiden in hun ontwikkeling?, etc …
Elke managementmode verdient kritische aandacht. Want als het middel van wendbaarheid, agility of zelforganisatie een doel in zichzelf wordt, gaat er snel iets mis. Dan nemen de kopiërende platte ‘we-to’ verhalen de overhand. Komen consultants het nieuwe organiseren verkopen en implementeren. Dan komt de diagnose wat er feitelijk aan de hand is tekort en wordt als haarlemmerolie het nieuwe concept ‘uitgerold’. Je zou hierbij nog kunnen denken dat bestuurders, directie, managementteams maar beter moeten opletten en zelf leren nadenken. Ware het niet dat het ook kwalijke gevolgen heeft voor burgers, cliënten en de medewerkers die met deze stoplap concepten moeten werken. Het is dus meer dan terecht dat er kritisch wordt gekeken naar managementhypes. Die van zelforganisatie, hoe aantrekkelijk ze ook klinkt, incluis.