Een artikel over de matrix-organisatie. Waarom? Nou eigenlijk is het simpel. Met mijn collega (en mede auteur van het boek Project Canvas) Theo van der Tak heb ik afgesproken een serie blogs te maken over kwesties die wij hebben meegemaakt in onze advisering over projecten, programma’s en de dagelijkse routines. Ofwel over de relatie tussen het werken in projecten en programma’s enerzijds en het reguliere werk anderzijds. Hier is ons eerste, dit keer gezamenlijke, kwestie-blog, over de matrix-organisatie.
Matrix-organisatie kan formeel en informeel
Er is weinig theoretisch werk over de relatie project/programma enerzijds en routines of lijnwerkzaamheden anderzijds. Al heel snel wordt voor deze situatie de organisatiekundige term ‘matrixorganisatie’ gebruikt, wat in onze ogen niet altijd terecht is. In het kort komt het begrip Matrix erop neer dat de lijnorganisatie aangevuld wordt met managers die voor een bepaalde opgave benoemd of aangewezen zijn. Uitvoerenden worden in deze situaties door twee ‘chefs’ aangestuurd: twee personen die leidinggeven aan medewerkers. Het is dus een bijzondere coördinatie vorm. Een en ander kan structureel en formeel geregeld worden door de verhouding vast te leggen tussen functionele chefs, die leidinggeven aan het dagelijks werk, en de operationele chefs zoals projectleiders, programmaleiders of proceseigenaren. Dat formeel vastleggen in een „inrichtingsbesluit” hoeft volgens ons niet altijd: je kan ook informeel in een project- of programmaplan afspreken dat projectleiders of programmaleiders voor de duur en omvang van hun opgave leidinggeven aan medewerkers.
Niet elke duale aansturing voldoet aan de term matrix-organisatie
Vervolgens gaat het over de verdeling van bevoegdheden: als de lijn de meeste bevoegdheden bezit, dan is het de vraag of er sprake is van een echte matrix structuur. Vaak is er een compensatie nodig voor de starheid van de functionele lijnafdelingen. Een project of programma maakt dat mogelijk, met of zonder formele bevoegdheden. Als deze vormen weinig bevoegdheden hebben, dan is er eigenlijk geen sprake van een matrix. Ergo: niet elke duale aansturing voldoet aan de term matrix-organisatie.
Er zijn verschillende redenen om een matrix toe te passen
Organisaties passen deze manier van organiseren toe als zij meer flexibel willen reageren op vragen uit de markt. Ook is het stimuleren van de samenwerking tussen afdelingen een overweging om matrixachtig te structureren. Diverse auteurs onderscheiden enkele nadelen van deze manier van organiseren: zo zou er sprake zijn van onduidelijkheid in verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de aansturing van medewerkers en de noodzaak tot veel overleg en communicatie. Werken in een ‘matrix-achtige organisatievorm’ zou eigenlijk normaal voor moderne organisaties moeten zijn. In het ideale geval gaat dat gepaard aan helderheid in bevoegdheden, ondersteuning in systemen en zorgvuldige toepassing van elementen van hiërarchie. Wat we wel merken is dat in de praktijk managers stress en spanningen met deze constructie ondervinden.
Spanningsvelden in de matrix
In achtereenvolgende blogs zullen we een aantal kwesties uitwerken en enkele leefregels formuleren om met de gesignaleerde spanningen om te gaan. Wij hebben niet de illusie dat daarmee het laatste woord gezegd is, maar wellicht begrijpt de lezer wat er gebeurt en ontstaat daarmee begrip voor de spanning. Wij komen de volgende spanningsvelden tussen het horizontaal en verticaal werken tegen: onduidelijkheid over de prioriteitstelling (dagelijks werk versus project/programma), planvorming (kwartaal- en jaarplanning van een afdeling versus een projectplanning), toewijzing van capaciteit en budget (wie bepaalt wie wat krijgt), verantwoordelijkheid toewijzing voor de kwaliteit van het werk (wie bepaalt wanneer het resultaat goed genoeg is) en enerzijds de toepassing van systemen en personeelsbeleid (zo min mogelijk uitzonderingen versus situationeel handelen).
Bron: Twynstra en Gudde – 3D-Project-Canvas
Door: Rudy Kor en Theo van der Tak
