Een samenwerking vitaal houden, is een zaak van ieder van de samenwerkende partners en daarmee ook een zaak van het samenwerkingsverband als totaal. En dus is elke poging of onderneming om de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de wetten van samenwerking.
Analyseer de samenwerking
Maak samen een analyse van eventuele problemen of issues in de samenwerking en kom samen tot verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider wordt ingezet, zorg er dan voor dat er ruimte wordt gereserveerd om de analyse te verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan, maar als inzet van een dialoog over de verbetervoorstellen waarin de samenwerkende partijen zich kunnen vinden.
Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog
Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven en gezichtspunten besproken en gehoord worden, heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgesproken woorden, erken de waarde van verschillen en identiteit van de deelnemers, breng assumpties en percepties in zonder een standpunt in te nemen. Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999).
Balanceer tussen draagvlak en daadkracht
In een samenwerkingsverband is uiteindelijk iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak ingewikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘overdoordenken’ van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat overigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’ (een fatale beslissing nemen op basis van alleen intuïtie of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel). Dit betekent dat je het eens moet zijn over het aangrijpingspunt van de verbetering en daarop moet handelen.
Op basis van deze uitgangspunten kan een analyse-instrument dat gebaseerd is op de inzichten en concepten uit dit boek, en dat relatief snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk, ondersteunen bij de analyse, de dialoog, en de gezamenlijke besluitvorming.
Indicatoren die iets zeggen over de samenwerking
Waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In de voorgaande hoofdstukken van Leren Samenwerken tussen organisaties hebben we de vijf cruciale invalshoeken voor samenwerking in allianties en netwerken beschreven. Ieder hoofdstuk hebben we afgesloten door de essentie van dat hoofdstuk samen te vatten en indicatoren te benoemen die iets zeggen over die invalshoek. We geven hierna de genoemde indicatoren weer.
Gedeelde ambitie
In hoeverre:
- wordt de ambitie gedeeld;
- is de ambitie voor de partners waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf;
- draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings)strategie van ieder van de partners;
- is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking?
Belangen
In hoeverre:
- is er sprake van oprechte interesse in de belangen van de partners;
- creëert de samenwerking waarde voor ieder van de partners;
- is er sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid;
- zijn de partners echt met elkaar in dialoog?
Relatie
In hoeverre:
- hebben de partners in de samenwerking persoonlijk vermogen tot verbinding;
- draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de partners;
- is er sprake van vertrouwen tussen de partners;
- is er sprake van gegund verbindend leiderschap?
Organisatie
In hoeverre is er sprake van:
- een effectief functionerende structuur, afgestemd op doel en partners;
- voldoende participatie in en draagvlak voor de samenwerking;
- voldoende daadkracht;
- heldere afspraken en worden deze ook grotendeels nagekomen?
Proces
In hoeverre:
- is er sprake van een goed doordachte fasering en een goede doordacht procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment;
- wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking;
- is er sprake van een heldere rolverdeling met een duidelijke procesregie;
- wordt er recht gedaan aan de condities voor samenwerking en levert de samenwerking ook daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en -effectiviteit)?
Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn de indicatoren van de in dit boek behandelde domeinen van groot belang voor de mate van succes van een samenwerking. In figuur 8.3 hebben we deze indicatoren, die in de voorgaande hoofdstukken zijn uitgewerkt, geplaatst rond de domeinen. Deze bril met invalshoeken en indicatoren kan helpen als er binnen een samenwerking behoefte bestaat aan een evaluatie of diagnose. Of als periodiek gesproken wordt over de vraag: ‘(Hoe) gaan we verder?’.
Het stellen van een diagnose
Wij gingen hiervoor al in op de conceptuele kant van de vraag: ‘Wat is er aan de hand?’ Een belangrijke stap in dit proces is het stellen van een gezamenlijke diagnose. Daarbij kunnen hulpvragen van nut zijn die uitgaan van de vijf genoemde invalshoeken en de succesindicatoren. In het boek Leren samenwerken tussen organisaties zijn deze uitgewerkt in de vorm van een uitgebreide checklist.
Deze manier van werken is een onderdeel van het methodisch omgaan met diagnose:
- beslissen op welke wijze de dataverzameling wordt gehanteerd;
- gegevens verzamelen, ordenen en checken; ‘cross checks’ uitvoeren waar nodig;
- gegevens samenvatten en interpreteren.
De volgende werkwijze is daarin effectief gebleken:
- Hoe staan we ervoor?
In een ‘rondje langs de velden’ worden de sleutelspelers van de samenwerking geïnterviewd om een beeld te krijgen van hun waardering van de samenwerking. In een ‘klein’ gesprek komen de partners in het algemeen tot duidelijker uitspraken over hoe zij de samenwerking ervaren. De indicatoren kunnen bij deze gesprekken dan als leidraad worden gehanteerd. In het gesprek kunnen de indicatoren besproken en gewaardeerd worden. Een alternatief is om een elektronische vragenlijst uit te zetten, maar dit middel moet zeer selectief toegepast worden, dus alleen als vooraf is afgesproken om het via deze wijze te doen en als er een goede context is gecreëerd. - Gezamenlijke bespreking van de diagnose
De resultaten worden gezamenlijk besproken. Overeenkomstige constateringen worden bevestigd, verschillen van inzicht worden gedeeld met als doel tot een gezamenlijke diagnose te komen. Vaak zie je dat de indicatoren verschillend gewaardeerd en gewogen worden en dan moet goed worden doorgevraagd. Hoe heeft men de samenwerking op dat aspect gewogen en gewaardeerd en op grond van welke ervaringen? - Wat betekent het?
In de volgende stap wordt de beoordeling gezamenlijk geïnterpreteerd. Wat loopt goed en waar zijn we tevreden mee? Klopt het dat zaken bij een of twee invalshoeken echt niet lekker lopen? Vinden we dat erg? Wat gaat er mis als we zo doorgaan? Op basis van die gezamenlijke beoordeling kun je komen tot aanpassingen en verbeteringen.
Werkwijze verankerd
In een aantal samenwerkingsverbanden wordt deze werkwijze ook verankerd, waardoor steeds de vinger aan de pols wordt gehouden en er telkens gelegenheid is voor de partijen om eventuele conflicten of wrijvingen aan de orde te stellen. Het gaat hier dan om samenwerkingsverbanden met veel spelers die ook in operationele zin intensief samenwerken, en waarbij de samenwerking ook cruciaal is voor het resultaat. Denk bijvoorbeeld aan een consortium dat samen een nieuw topklinisch ziekenhuis bouwt.
Deze werkwijze helpt niet alleen bij periodieke evaluatie. Als je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt om een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan kun je met deze werkwijze de complexiteit van de samenwerking doorzien. Je kunt dan de verschillende invalshoeken helder krijgen en de daarmee samenhangende spraakverwarring verminderen die vaak ten grondslag ligt aan problemen en die kan leiden tot uitholling van vertrouwen.
Kiezen voor interventies
Er bestaat geen generieke aanpak van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samenwerking, al dan niet iteratief, een aantal fasen en heeft ze een aantal generieke kenmerken. Afhankelijk van de kracht en zwakte van een samenwerkingsverband past een verschillende set interventies. De hiervoor beschreven bril met invalshoeken en indicatoren helpt om je in een concrete situatie een beeld te vormen van de huidige stand van zaken in de samenwerking. Op basis van dat beeld kun je schatten wat de beste aanpak voor het vraagstuk is.
Je weet daardoor waar de nadruk moet liggen bij de interventies: is het een vraag over gedeelde ambitie of gaat het over vertrouwen? Gaat het over afspraken en procedures of gaat het over belangen? De aangrijpingspunten worden daarmee helder. Bij het ontwerpen van interventies worden gecompliceerde afwegingen gemaakt. Keuzes worden gemaakt naar de aard van de interventiestrategie: kies je voor een machtsstrategie of een onderhandelingsstrategie, een expertstrategie of een leerstrategie, is het urgent of heb je de tijd? Ook het niveau van interveniëren is van belang: richt je je op de organisaties van de deelnemende partners, de relatie tussen de partners, de relatie binnen het samenwerkingsverband of het individu in het samenwerkingsverband? En welke rol kies je als interventionist?
Bron: Leren samenwerken tussen organisaties
Door: Edwin Kaats, Wilfrid Opheij
Het boek: Leren samenwerken tussen organisaties
Voor een succesvolle samenwerking moet je als organisatie in staat zijn een deel van je autonomie of resultaatsverwachting op te geven. Dat is niet altijd gemakkelijk. Vaak zijn het niet eens inhoudelijke verschillen van inzicht die goede samenwerking in de weg staan. Een van de grote problemen is spraakverwarring tussen partijen, die meestal ontstaat doordat betrokkenen niet helemaal dezelfde ‘taal’ spreken, of doordat ze andere verwachtingen hebben en de dingen anders percipiëren. In zo’n geval helpt het om te proberen een gemeenschappelijke bril op te zetten. Zo’n gemeenschappelijke bril biedt dit boek.
