Van holacracy tot humanocracy, steeds meer organisaties kiezen voor nieuwe vormen van organiseren. Tegelijk blijft het ‘oude’ verlangen naar samenhang, afstemming en betrouwbaarheid. Wordt dat een slecht huwelijk? Deze vijf praktijkvoorbeelden bewijzen van niet.
De organisatie van vandaag is al lang niet meer zo overzichtelijk als vroeger. Het vertrouwde piramidevormige organogram en het fysieke kantoor maken plaats voor zelfsturende vormen, met allerlei hippe namen. Soms al organisatiebreed, soms nog in innovatie- of datalabs. Feit is dat vrijwel alle organisaties zoeken naar structuren die snelheid en wendbaarheid garanderen.
Wendbaar organiseren, waarom willen we dat?
Sowieso door nieuwe ontwikkelingen, die in rap tempo opkomen en direct om antwoorden vragen. Van privacywetten en snel veranderende klantwensen tot het vaccineren van de bevolking. Wendbaar organiseren is daarvoor cruciaal, terwijl je tegelijkertijd stabiliteit en beheersbaarheid wil creëren om aandeelhouders en eigenaren tevreden te houden. Maar neem ook autonomie en impact maken. Eigenschappen die voor de jonge generatie medewerkers belangrijk zijn, maar in klassieke organisaties weinig ruimte krijgen. Ook zijn organisaties steeds meer op services gericht; van doe-organisatie naar babbel-organisatie en daarmee van routinematige processen naar maatwerk.
Nieuw spanningsveld
Continue ontwikkeling is dus het motto, organisaties zijn nooit meer ‘af.’ Tegelijk blijft wel het ‘oude’ verlangen naar samenhang en afstemming, ook omdat anders schaalvoordelen verloren gaan. Net als dat de balans tussen wendbaarheid en betrouwbaarheid een grote wens is. Maar is het dan wel haalbaar, tegelijk sturen op autonomie én gezamenlijkheid? En zo ja, hoe dan? Laat je inspireren door deze vijf voorbeelden.
Casus 1. Holacracy, zo werkt zelfsturing bij Zappos
Het holacracymodel is ontwikkeld door Zappos, een Amerikaanse schoenenverkoper. In Nederland passen bol.com, de Consumentenbond en hypotheekadviseur Viisi holacracy toe. Holacracy focust op de verschillende rollen van medewerkers: niet iemands functie staat centraal, maar zijn of haar rol en daarbinnen de ruimte om zelf beslissingen te nemen.
Rollen vallen onder een zelfsturende ‘circle’ waarin medewerkers elkaar helpen om de spanningen (‘tensions’) binnen die rol op te lossen. De circles zijn weer onderdeel van een bovenliggende circle, waarin ze aan organisatiebrede opgaven werken. En ja, mensen hebben veel ruimte, maar ze moeten wel collega’s consulteren wanneer hun besluit anderen raakt. Op deze manier wordt de samenhang vergroot.
In (meestal maandelijkse) governanceoverleggen kan elke rol een wijziging in de organisatie voorstellen. Dit versterkt de wendbaarheid. Dan valt er een gezamenlijk besluit, meestal positief om experimenten te stimuleren. Een keerzijde en veelgehoord kritiekpunt: een organisatie zou (te) veel met zichzelf bezig zijn.
Casus 2. Lean budgetting: Lego, KLM en anderen doen het
Op grote schaal met meerdere agileteams aan productontwikkeling werken: het kan met het Scaled Agile Framework (SAFE). SAFE zien we bijvoorbeeld bij Lego, KLM, Volvo en Philips. SAFE kent veel structuur en vaste procedures en maakt via lean budgetting de financiële planning beter passend op de agile werkwijze. Deze organisaties kiezen ervoor om budget te alloceren op het niveau van een portfolio, daarbinnen maken ze een verdeling over de waardestromen binnen het portfolio. Dit gebeurt in een participatief proces. Kaders en afspraken zijn er wél, zoals: welk deel van het budget gaat naar beheer en onderhoud? Of welk deel is beschikbaar voor nieuwe ontwikkelingen? Hierbinnen is er veel ruimte om de waardestromen en middelen te verdelen.
Het participatieve karakter is belangrijk bij deze manier van budgetting. Er is tenslotte geen leidinggevende die de budgetverdeling maakt. Daarom wordt een beroep gedaan op de kennis en ervaring van verschillende medewerkers.
Casus 3. Haier: van bureaucratie naar humanocracy
In het boek Humanocracy van Hamel en Zanini staan de hedendaagse medewerker en nieuw leiderschap centraal. Ze binden de strijd aan met de bureaucratie in organisaties en pleiten voor humanocracy, waarbij de capaciteiten van hoogopgeleide mensen optimaal worden benut. Met andere woorden: ze mogen zelf beslissingen nemen.
Dit gebeurt bijvoorbeeld bij Haier, de Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en elektronica. Hier werken ruim 75 duizend medewerkers in vierduizend micro-ondernemingen van tien tot vijftien medewerkers. Ze hebben veel vrijheid en worden gestimuleerd om hun onderneming te laten excelleren. De micro-ondernemingen zijn ook onderdeel van een platform met andere micro-ondernemingen met wie ze een gemeenschappelijkheid delen. En ze worden direct uitgedaagd om te werken aan gezamenlijke innovaties en standaarden. Kortom, er is coördinatie.
Interessant: Haier is van oorsprong een centraal gestuurde, bureaucratische organisatie en heeft gekozen voor een radicaal ander sturingsmodel. Sindsdien zijn de resultaten zeer goed en zijn ze in hun sectoren stevige concurrentie voor de gevestigde orde.
Casus 4. Netflix: nieuwe medewerkers vragen om nieuw leiderschap
De nieuwe generatie medewerkers vraagt om een management dat niet langer regels en hiërarchie centraal stelt. De leiders van de 21e eeuw stimuleren eigenaarschap, autonomie en goede onderlinge relaties.
Deze empowerment komt vanuit de organisatiestructuur en cultuur van het bedrijf; mensen moeten aangemoedigd worden om voortdurend te leren, leiding te nemen, afwijkend te denken en fouten te maken. Dit heeft oneindige voordelen: verbonden en geïnspireerde medewerkers, maar vooral ook betere resultaten en met minder leiders die meer mensen leiden.
Netflix is een mooi voorbeeld van nieuw leiderschap. Ceo Reed Hastings geeft zijn personeel volledige autonomie, omdat hij erop vertrouwt dat zij zich gedragen als volwassenen en uiteindelijk doen wat goed is voor Netflix, zichzelf, hun collega’s en gezinnen. Zo mogen werknemers zoveel vrije tijd nemen als ze nodig achten (medewerkers en managers werken het samen uit). Vanuit de vijf woorden ‘Act in Netflix’s Best Interest’ worden reisdeclaraties ook niet gecontroleerd. En in plaats van bonussen en formele beoordelingen krijgen medewerkers een boven-marktconforme beloning aangeboden. Ook voeren managers en werknemers continu gesprekken over prestaties, als een organisch onderdeel van hun werkinteracties.
Casus 5. Waardegedreven sturing: onconventionele keuzes bij Patagonia
Het Amerikaanse Patagonia verkoopt outdoorkleding en telt tweeduizend medewerkers. Het bedrijf kenmerkt zich door sterke waarden en een weinig hiërarchische structuur. Kunnen deze waarden helpen in de sturing op gezamenlijkheid? Absoluut.
De waarden van Patagonia zijn gebaseerd op de liefde voor het leven met de natuur. Daarom moedigt het bedrijf zelfs klanten aan om nieuwe aankopen te heroverwegen en gekochte producten te herstellen in plaats van weg te gooien. Ook scoort Patagonia hoog in benchmarks over eerlijke lonen, emancipatie, arbeidsomstandigheden en zakelijke verantwoordelijkheid. De missie – ‘We’re in business to save our home planet’ – wordt ook intern gevolgd, waarbij medewerkers ‘unbound by convention’ mogen zijn. Kortom, de missie is leidend voor de keuzes die medewerkerkers maken en al het andere is daaraan ondergeschikt. En dat legde Patagonia geen windeieren. De omzet is sinds 2008 verviervoudigd en voor elke vacature melden zich gemiddeld negenduizend sollicitanten.
Wat kun je hiervan leren?
- Kortcyclischer werken en sturen. Naast wendbaarheid bouw je hierdoor ook leereffect op. We lezen in de holacracyvoorbeelden dat er geen terughoudendheid is om rollen aan te passen of toe te voegen als tot verbeteringen oplevert. Bij Haier zien we micro-ondernemingen die experimenteren, maar ook lessen delen. Dit leidt tot best practices en zorgt voor samenhang.
- Medewerkers vragen en krijgen meer ruimte. Er zijn kaders en doelstellingen, maar daarbinnen is er veel ruimte voor eigen verantwoordelijkheid. Waar traditionele organisaties het liefst richtlijnen, procedures en beleid opstellen om samenhang te creëren, leren deze voorbeelden dat samenhang niet wordt afgedwongen, maar gestimuleerd. Zo ontstaat ruimte voor het vakmanschap en de professionaliteit van medewerkers.
- Nieuw, dienend leiderschap is onmisbaar. Om het vuur op te stoken, koers te houden en weerstand te overwinnen. Leiders mogen de medewerkers inspireren, stimuleren en faciliteren zodat ieder het beste uit zichzelf kan halen en gezamenlijke doelen worden bereikt. Tegelijkertijd is vrijheid niet onbegrensd, ook omdat dit richting medewerkers verkramping oproept. Dus de kaders van het speelveld uitlijnen blijft belangrijk.
- Missie en waarden drijven individuele keuzes. De waarden krijgen een emotionele lading en geven binding tussen medewerkers, die samenwerken om doelen te behalen. Leiders vervullen hierbij de rol van ‘waardenambassadeur’: zij moeten ze blijven uitdragen en medewerkers aanmoedigen om te vernieuwen en initiatieven te nemen die bijdragen aan deze waarden.
Deze lessen vragen niet per se om een radicale verandering. Wel kun je ze zien al werkzame bestanddelen om in je organisatie toe te passen, zodat er een andere benadering ontstaat om te sturen op samenhang en de wendbaarheid te vergroten.
Door: Steffanie Possel-Spoorenberg, Marco van Marle en Peter-Willem van Lindenberg
Steffanie Possel-Spoorenberg en Marco van Marle zijn beiden managementconsultant bij Bisnez; Peter-Willem van Lindenberg is managementconsultant en algemeen directeur van Bisnez.
