Weerstand wordt vaak beschouwd als negatief voor het succes van een organisatie en als belemmerende factor voor verandering. In veel organisaties worden andersdenkenden als gevolg daarvan gemarginaliseerd, het zwijgen opgelegd of zelfs ontslagen. Het moge duidelijk zijn dat een verandering niet zal slagen als mensen extreem gedrag laten zien en bijvoorbeeld letterlijk de toegang tot het bedrijf blokkeren.
Een voorbeeld van een dergelijke situatie zijn de stakingen waarbij studenten meerdere keren locaties van universiteiten hebben bezet om een punt te maken – bijvoorbeeld in januari 2023 om de Universiteit van Amsterdam ertoe te dwingen haar ‘fossiele’ banden met Shell te verbreken. Ook zijn er aanwijzingen dat passieve weerstand (in de vorm van negatieve gedachten of emoties) een negatieve invloed kan hebben op de verandering.
Wetenschappelijke onderbouwing effecten weerstand
De wetenschappelijke onderbouwing voor de nadelige effecten van weerstand is – wellicht verrassend – beperkt. In veel gevallen kan het juist ook behulpzaam zijn om weerstand beter te begrijpen en te verklaren, in plaats van weerstand te verwerpen. Dit vraagt van bestuurders om zo objectief en neutraal mogelijk naar weerstand te kijken, zonder negatieve connotatie of oordeel.
Weerstand is namelijk te beschouwen als een eerste alarmsignaal. De eerste medewerkers die weerstand uiten tegen een verandering, kun je zien als kanaries in de kolenmijn. Vroeger werden kanaries gebruikt om gevaarlijke reukloze gassen in mijnen op te sporen. Mijnwerkers namen deze vogels mee in kooitjes en zodra de kanarie van zijn stokje viel, wisten de mijnwerkers genoeg. De kanaries waren namelijk gevoeliger voor gevaarlijke gassen dan mensen. Zij gaven dus blijk van de aanwezigheid van gevaarlijke gassen, nog voordat de mijnwerkers er last van kregen. De kanaries hadden daarmee een cruciale functie: ze signaleerden een voor de ander onzichtbaar probleem.
Medewerkers als kanaries
Medewerkers die weerstand vertonen, kun je eveneens zien als kanaries die een onderliggend probleem signaleren. Weerstand kent verschillende uitingsvormen – van passieve weerstand (zeggen mee te werken aan de verandering maar de voortgang stiekem doen vertragen, ofwel ‘ja zeggen, nee doen’) tot actieve weerstand (zichtbaar gezag ondermijnen, continu kritiek uiten, et cetera). Welke vorm weerstand ook aanneemt, vaak liggen hier behoeften of zorgen achter.
Uitzonderingen daargelaten gaan de meeste mensen niet voor hun plezier in de weerstand. Zie weerstand dan ook als waardevol en ga op zoek naar de onderliggende oorzaken hiervan. De behoeften of zorgen worden mogelijk breder gedeeld in de organisatie, maar zijn nog niet duidelijk zichtbaar. Weerstand laat zien waar mogelijk zwakke plekken in een verandering zitten. Dat geeft het bestuur de kans nog eens extra kritisch naar die onderdelen van het veranderplan te kijken.
Daarnaast laat weerstand zien waar extra aandacht voor nodig is voor wat betreft de communicatie over de verandering. Dus in plaats van weerstand af te wijzen, kun je de extra informatie die je ontvangt vanuit de organisatie juist waarderen.
Oorzaken weerstand begrijpen
Kennis van sociale psychologie en biases kan helpen om de oorzaken van weerstand te begrijpen. Zodra mensen een verandering als bedreiging gaan zien – bijvoorbeeld doordat ze een lager salaris, minder status of minder zeggenschap verwachten –, zijn ze geneigd de status quo te verdedigen. Hier komt bovenop dat we sowieso de voorkeur hebben voor de huidige situatie (status quo bias). Daarnaast gaat een verandering gepaard met risico’s. Wellicht gaat het bedrijf enorme verliezen lijden en moeten tientallen banen worden geschrapt.
Aangezien we over het algemeen risicomijdend zijn (prospect theory), lijkt weerstand tegen veranderingen een begrijpelijke reactie. Bovendien kan een verandering als ‘dwingend’ worden ervaren: ‘het bestuur wil een bepaalde kant op en wij worden geacht kritiekloos mee te bewegen’. Het gevoel ingeperkt te worden in de eigen (keuze)vrijheid kan weerstand oproepen (reactance).
Status quo bias, prospect theory en reactance
Status quo bias, prospect theory en reactance : wat houden deze biases in en wat zegt de wetenschap?
- Status quo bias: onze neiging om de huidige situatie te prefereren, oftewel de status quo.
- Prospect theory: onze neiging om eerder gefocust te zijn op het vermijden van verliezen dan op het behalen van winsten.
- Reactance: een effect dat we kunnen ervaren als we het gevoel hebben dat een bepaalde mate van vrijheid van ons wordt afgenomen. Dit gevoel leidt tot de motivatie om deze vrijheid weer terug te winnen.
Weerstand als belangrijk signaal
In plaats van je te richten op het inperken van weerstand an sich, is het raadzamer om weerstand te beschouwen als belangrijk signaal. We raden je als leider aan om je eigen overtuigingen opzij te zetten en je te verdiepen in onderliggende factoren die de weerstand bij medewerkers kunnen veroorzaken. Zo kun je eventueel de verandering aanscherpen waar nodig. Kennis van onderliggende oorzaken stelt je bovendien in staat hiernaar te handelen.
Neem bijvoorbeeld de status quo bias: wanneer we geconfronteerd worden met een (te) grote afwijking van de huidige status quo, is de kans aanwezig dat wij weerstand vertonen. Het is dan ook onverstandig om aanstaande veranderingen als enorme transformaties te presenteren. Houd het juist klein. Wijs op de overeenkomsten tussen de toekomstige situatie en de huidige situatie. Dan kunnen medewerkers eerder aan de aanstaande verandering wennen en worden ze niet direct afgeschrikt. Ook door de status quo in kleine stapjes aan te passen, vermijd je weerstand tegen een ingrijpende en plotselinge verandering. Een voorbeeld hiervan gaf de bestuurder van een consultancyorganisatie:
‘Wij hebben in de organisatie met elkaar een aantal strategische doelstellingen vastgesteld. Deze doelstellingen vragen een grote verandering van de gehele organisatie. In plaats van direct top-down een grootse verandering door te voeren, volgen we waar in de organisatie energie zitom te veranderen. Als we door de hele organisatie stapsgewijs kleinere veranderingen doorvoeren, dan is over een tijdje onze hele organisatie veranderd. Wij hebben onze directeuren en managers een duidelijke opdracht en kaders gegeven en hun drie jaar gegeven om hun onderdeel daaraan aan te passen. We hebben ze hiermee zelf verantwoordelijk gemaakt voor hun verandering. Hierdoor voorkomen we dat er weerstand ontstaat door een vergaande verandering. Daarnaast is het mooi om te zien dat we van elke kleine verandering weer iets leren en we die lessen onderling uitwisselen. Hierdoor worden de veranderingen steeds efficiënter en beter.’
Deze bestuurder kiest ervoor een verandering niet in één keer ‘groots’ door te voeren, maar de verandering op te knippen in kleine stukken en over de tijd te spreiden. Dit is een handige manier om het framing effect constructief in te zetten tijdens het introduceren van een verandering. Als je elke verandering framet als een behapbare verandering zonder enorme consequenties, dan zijn mensen minder snel geneigd om weerstand te vertonen. De wijze waarop je de verandering presenteert is cruciaal.
Het Framing effect
Framing effect (++): wat houdt deze bias in en wat zegt de wetenschap?
- Framing effect: onze neiging om beïnvloed te worden door hoe informatie wordt gepresenteerd (zie hoofdstuk 4, p. 74).
Het Dunning-Kruger effecten weerstand
Het Dunning-Kruger effect heeft tot gevolg dat mensen die weerstand vertonen in sommige gevallen het beter denken te weten dan het bestuur. Maar zoals het gezegde luidt: ‘de beste stuurlui staan aan wal’. Het is dan zaak om als bestuurder geduldig te blijven en de achterliggende overwegingen voor de gemaakte keuzes helder uit te leggen. Laat zien dat ergens goed over is nagedacht en leg uit dat sommige keuzes een complex afwegingskader kennen. Deze bias kan er, in combinatie met de confirmation bias, voor zorgen dat het lastig is om mensen met weerstand de verandering te laten steunen.
Neem de tijd om met deze mensen in gesprek te gaan, ga hen niet overtuigen en ‘terugduwen’. Luister naar hun standpunten en probeer tot een gezamenlijk referentiekader te komen. Hoe harder jij duwt, hoe harder zij terug gaan duwen. Het is niet dat ze niet willen, maar door hun biases zien ze niet wat ze niet weten.
Beluister de Boom Management Podcast: De irrationele organisatie met Cornell Vernooij
- Dit artikel komt uit het boek De irrationele organisatie dat genomineerd is voor het Ooa/Sioo Boek van het Jaar
Door: Cornell Vernooij, Maarten Hendriks, Flore Louwers, Judith Stuijt, Wouter ten Have, Steven ten Have
