Onder ons denken en doen liggen patronen. Biases. Neigingen om het eigen kunnen te overschatten, de groepsnorm te volgen of verbanden te leggen die er niet zijn. Het zijn onze hersenen die simpelweg shortcuts nemen. Het goede nieuws: organisaties kunnen biases benutten om gedrag te voorspellen, te begrijpen, te beïnvloeden en te beteugelen. In De Irrationele Organisatie worden 34 voor de praktijk relevante en wetenschappelijk onderzochte olifantenpaadjes blootgelegd. ‘Ik zou willen dat die lijst straks aan alle koffieautomaten hangt’, hoopt auteur Cornell Vernooij.
Een boekje en een pen kosten samen € 5,50. Het boekje is 5 euro duurder dan de pen. Hoe duur is de pen? De eerste ingeving die vrijwel alle hersenpannen produceren (vijftig cent) is niet de juiste. Voor het goede antwoord (*) moet je net iets langer nadenken. Met het eenvoudige rekensommetje laten de auteurs aan het begin van het boek zien hoe snel we biases produceren, hoe snel onze hersenen een olifantenpaadje nemen. En hoe belangrijk het is om dat mechanisme te snappen zodat je het in organisaties kunt herkennen én zo mogelijk kunt benutten.
Gegrepen door menselijke neigingen
Wie het boek ‘De Irrationele Organisatie, impact van biases blootgelegd en benut’ leest, raakt als vanzelf gegrepen door alle menselijke neigingen die langskomen. Cornell Vernooij, schrijver, spreker en organisatieadviseur bij TEN HAVE Change Management, schreef het boek samen met vijf collega’s en vertelt dat sommigen van hen thuis een spreekverbod kregen. ‘Je gaat overal biases zien, ook in de gezinsdynamiek.’ Lachend: ‘Dat is voor anderen best vermoeiend.’ De auteurs schuwen ook niet om de experimenter bias te benoemen: de neiging om als onderzoeker je participanten, data of onderzoeksuitkomsten (onbewust) te beïnvloeden. ‘Dat is een heel logische reflex, je wilt als onderzoeker iets toevoegen, maar de uitkomst dat er geen verband is of dat er niks is, dat moet je ook kunnen toelaten. Daarom hebben we in de veertig interviews die we voor het boek hebben gehouden, ook voor een open insteek gekozen. We hebben ceo’s geïnterviewd over hun organisaties en ze open laten vertellen over wat er speelde. We wilden ze geen biases opdringen, maar konden in hun verhalen wel heel veel van het gedachtegoed herkennen.’
Op de cover van het boek staat een aap met een koffertje. Wat is daar de gedachte achter?
‘Wij zien biases als een logisch gevolg van de menselijke evolutie. We zijn als mens met onze hele kleine hersenpan deze wereld aan het domineren en de context waarin we dat doen evolueert steeds sneller. Dat betekent dat onze hersenen wel shortcuts móeten nemen, anders zouden we letterlijk knettergek worden. Biases worden vaak als negatief gezien, vertaald als vooroordeel of denkfout. Dat hoeft niet zo te zijn, ze leveren ons ook tijd- en energiewinst op. Maar ze zijn wel schadelijk wanneer ze leiden tot verkeerde beslissingen. We zitten veel minder aan het stuur dan we zelf denken, ons daar bewust van zijn is al een eerste stap.’
35 biases in boek
Jullie beschrijven in het boek 34 biases, maar er zijn er meer.
‘Als je gaat googelen vind je er zo 250. Maar het is de vraag of ze echt bestaan en of ze echt bewezen zijn. Het is niet een beschermde term. Wij hebben er 34 gekozen en ook die zijn niet allemaal even sterk. Je vindt soms tegengesteld wetenschappelijk onderzoek. Neem bijvoorbeeld risk compensation, de neiging om meer risico te nemen wanneer we weten dat er veiligheidsmaatregelen zijn ingesteld. Die neiging blijkt helemaal niet zo sterk. Wanneer je mensen een fietshelm geeft, gaan ze niet ineens als gekken fietsen. Sterker nog: ze worden zich juist bewuster van het risico. Toch wordt er aan die bias wel gewicht toegekend. Toen in de coronatijd mondkapjes verplicht werden, bestond de angst dat mensen de anderhalve meter niet meer in acht zouden nemen vanwege de bias risk compensation.
De auteurs noemen in het boek vier manieren waarop organisaties de lessen uit het boek kunnen toepassen. Wie de mentale olifantenpaadjes weet te volgen, kan het gedrag van anderen beter voorspellen en beter begrijpen. Ook wordt het makkelijker om de ander te beïnvloeden en kun je irrationeel gedrag bij jezelf beteugelen. Die toepassingen beschrijven ze over een aantal assen: gedrags- en cultuurverandering, communicatie, leiderschap, etcetera.
‘Neiging om onszelf te overschatten’
Gedrag beter kunnen voorspellen dankzij kennis van biases, heb je daar een voorbeeld van?
‘De optimism bias is wel een leuke. We hebben de neiging onszelf nogal te overschatten. Het is niet toevallig dat de Noord-Zuidlijn of de verbouwing van de Tweede Kamer zo gigantisch uit de planning en uit het budget zijn gelopen. Planning fallacy hoort daarbij, onze neiging om de benodigde tijd om een toekomstige taak te voltooien te onderschatten. Ik heb zelf ook zo vaak in organisaties gezien dat een project een totaal onhaalbare deadline krijgt. We denken dat we veel eerder resultaten kunnen boeken dan realistisch is. Maak teams daar bewust van, wetenschappelijk onderzoek laat zien dat er dan ook daadwerkelijk realistischer wordt gepland.’
Ook kunnen we dankzij kennis over olifantenpaadjes het gedrag van anderen beter gaan begrijpen, schrijven jullie. Leg eens uit.
‘Het is waardevol om de confirmation bias te herkennen, onze voorkeur voor informatie die onze eigen mening versterkt. Denk maar aan de fuiken op social media, dat vinden we lekker om daarin te zwemmen. Waarom vinden we dat lekker? Omdat we de (menselijke) neiging hebben om graag bevestigd te krijgen wat we al denken. In gesprekken hebben we vaak de neiging om de ander heel erg te gaan overtuigen. Maar die ander is ertoe geneigd om niet de argumentatie van de tegenpartij te horen, maar alleen datgene te horen dat de eigen mening ondersteunt. Wanneer een collega je standpunt niet begrijpt, ga dan niet nog meer argumenten op tafel gooien want ze komen niet aan. Tegelijk geldt dat ook andersom: in hoeverre sta jij zelf open voor argumenten die afbreuk doen aan je eigen visie? Wat je wél moet doen is naast de ander gaan staan en in dialoog komen.’
En als je toch wilt beïnvloeden, hoe doe je dat dan?
‘Framing effect is daarvoor heel nuttig. We zijn geneigd beïnvloed te worden door de manier waarop informatie aan ons wordt gepresenteerd. Dit kun je bewust inzetten als je verandering wilt realiseren. Eén van de bestuurders die we voor het boek hebben geïnterviewd, gaf aan bewust veranderingen niet in één keer ‘groots’ aan te kondigen, maar de verandering op te knippen in kleine stukken en over de tijd te spreiden. Dit kan een handige manier zijn om framing constructief in te zetten. Als je de verandering framet als een behapbare verandering zonder enorme consequenties, dan zijn mensen minder snel geneigd om weerstand te vertonen. De wijze waarop je de verandering presenteert is cruciaal.’
Groupthink
Hoe kun je, bijvoorbeeld als leider, je eigen gedrag beteugelen?
‘Een heel krachtige bias is groupthink: de neiging om de harmonie en eensgezindheid in de groep te willen bewaren, waardoor we minder snel voor een afwijkende mening willen uitkomen. Als bestuurder of manager is het heel belangrijk om dat mechanisme te begrijpen. Want het beïnvloedt je besluitvorming enorm. Ik heb weleens een ceo in een vergadering op vrij stellige en harde toon horen zeggen: ‘van mij hoeft dit verandertraject niet, maar als iemand er écht anders over denkt, dan hoor ik het vanzelfsprekend graag’. Dan zet je alles potdicht. Je kunt veel doen om dat te voorkomen: wijs een advocaat van de duivel aan, verander de volgorde van sprekers of ga raadkameren, dus laat de jongste zich als eerste uitspreken. Toen ik laatst een lezing over dit onderwerp hield, zei een ceo tegen me dat hij zijn gedrag wilde gaan aanpassen. Hij vertelde dat hij vaak stellig sprak en geregeld als eerste zijn mening gaf, maar nu pas goed begreep wat hij daarmee veroorzaakte.’
Best moeilijk om je eigen blinde vlek te herkennen..
‘Daarom zou ik onze 34 biases het liefst aan elke koelkastdeur en koffieautomaat hangen. Ga eens bij jezelf na welke patronen je ziet. Ik ben zelf genetisch belast met de egocentric bias, de neiging om de wereld vanuit mijn eigen perspectief te zien. Inmiddels ben ik de waarde van de dialoog gaan inzien, maar als de druk erop zit of ik me uitgedaagd voel, dan schiet ik al snel in die reflex en grijp ik naar mijn eigen visie. Onder druk zijn we vatbaarder voor het nemen van een shortcut, dat is ook goed om te weten want in bestuurskamers kunnen de gemoederen hoog oplopen en moet er vaak onder tijdsdruk en met een overvolle agenda besloten worden.’
Veiligheid in organisaties
Een actueel onderwerp is veiligheid in organisaties. Jullie beschrijven in het boek een organisatie waarin niet alle collega’s zich veilig voelen, waarop een bestuurder zegt dat er “nu eenmaal altijd wel overgevoelige mensen rondlopen”. Wat gebeurt daar?
‘Daar speelt de attributional bias: de neiging om verkeerde inschattingen te maken bij het verklaren van gedrag of gebeurtenissen. Zo’n bestuurder doet de aanname dat deze mensen zich onveilig voelen door hun kwetsbare persoonlijkheid terwijl het ook kan liggen aan een factor buiten deze persoon zoals vervelend gedrag van de manager of teamleden. Het op de persoonlijkheid van collega’s schuiven is een heel makkelijke aanname, want het ontslaat je van de plicht om er iets mee te doen. Ook system justification heeft ermee te maken: we willen onze sociale systemen verdedigen zelfs wanneer informatie of data het tegenovergestelde suggereert. Je kunt jezelf afvragen: praat ik dit nu goed omdat het mijn organisatie is?’
Bewustwording helpt om gedrag te veranderen. De similarity bias kennen we in het diversiteitsdiscours al heel lang maar toch is die maar moeilijk te beteugelen lijkt het.
‘Dat is waar. De similarity bias wil zeggen dat we een voorkeur hebben voor mensen die op ons lijken. Soort zoekt soort. Daar zijn we als mensen nu eenmaal toe geneigd. Maar je kunt zorgen dat dat effect gedempt wordt. Dat je gaat objectiveren in sollicitatieprocedures en benoemingscommissies bijvoorbeeld en dat gebeurt in de praktijk ook echt wel. Maar we hebben daar nog steeds iets in te doorbreken. En daar hebben wij helaas ook geen revolutionaire sleutel tot succes voor. Het helpt wel om het mensen steeds weer te laten ervaren en het te blijven benoemen. Daar kun je dan weer het recency effect bij gebruiken: we schenken meer aandacht aan recente informatie dan aan al eerder opgedane kennis.’
Hoe zouden jij en je medeauteurs willen dat lezers met dit boek omgaan?
‘Het is echt een reis van de wetenschap naar de praktijk die we hebben gemaakt. En dat wordt gelukkig herkend. Tijdens lezingen en trainingen hoor ik deelnemers zeggen: hier moeten we het in de bestuurskamer over hebben. Ik hoop heel erg dat we het toepasbaar hebben gemaakt, dat je concrete dingen kunt aanpassen in bijvoorbeeld je besluitvorming. En ik zou het heel mooi vinden als mensen zich meer bewust worden van hun eigen blinde vlek. Niet alleen in bestuurskamers, maar ook daarbuiten. Dit geldt voor iedereen binnen een organisatie of team.’
- Cornell Vernooij is een van de sprekers van het Jaarcongres Verandermanagement. Klik hier voor het programma >>>
Over Cornell Vernooij
Cornell Vernooij is schrijver, spreker en organisatieadviseur en geeft leiding aan het meerjarige onderzoek naar biases in organisaties en verandering. Hij behaalde zijn master Arbeids- & organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht en master Business Administration aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is sinds 2015 werkzaam bij TEN HAVE Change Management en tevens auteur van Organizational Behaviour and Change Management: The Impact of Cognitive and Social Bias.
Door: Jannie Benedictus
*Het goede antwoord op het sommetje: 25 cent.
