Wat we nog steeds van Deming kunnen leren

Als kwaliteitsprofessionals kennen we allemaal W. Edwards Deming. Hij geloofde dat individuen (lees: medewerkers) van nature geneigd zijn om goed en zinvol werk te doen. Door een gebrek aan vertrouwen tussen managers en medewerkers, gaan echter veel dingen mis. Wat kunnen we vandaag de dag nog van Demings gedachtegoed leren?

Deming staat bekend om zijn 14 punten. Deze stonden in schril contrast met de managementpraktijken van de jaren 70 en 80. Ze zijn de moeite waard om nog eens te lezen.

W. Edwards Demings belangrijkste boodschap

Leiders moeten een diep vertrouwen kweken tussen managers en medewerkers, dat voortkomt uit een duidelijk doel (purpose) en gedeelde waarden.

Veel managementdenkers hebben verder gebouwd op Demings filosofie. Maar zijn belangrijkste boodschap lijkt verloren gegaan: organisaties vernietigen meer waarde dan ze toevoegen door hun focus op kortetermijnresultaten, traditionele incentives en performance rankings. Leiders moeten diep vertrouwen kweken tussen managers en medewerkers, dat voortkomt uit een duidelijk doel (purpose) en gedeelde waarden. Logisch toch?

Deming en Peter Senge

Deming overleed in 1991. In datzelfde jaar ontsloeg General Motors 70.000 mensen. Sindsdien is ontslag heel gebruikelijk geworden voor bedrijven. Deming vroeg zich aan het einde van zijn leven af waarom zijn ideeën nooit helemaal zijn omarmd. Hierover schreef hij een brief aan Peter Senge, auteur van The Fifth Discipline:

Our prevailing system of management has destroyed our people. People are born with intrinsic motivation, self-respect, dignity, curiosity to learn, joy in learning. The forces of destruction begin with toddlers — a prize for the best Halloween costume, grades in school, gold stars — and on up through the university. On the job, people, teams, and divisions are ranked, reward for the top, punishment for the bottom. Management by objectives, quotas, incentive pay, business plans, put together separately, division by division, cause further loss, unknown and unknowable.

Hij schreef dit in 1990, maar ze zijn vandaag de dag nog even relevant. Als je zegt dat de manier waarop we onderrichten niet deugt, dan zeg je eigenlijk dat de maatschappij fundamenteel ziek is.

De vertrouwensfactor

Voor Deming is vertrouwen essentieel in de zoektocht naar wat hij noemde ‘profound knowledge’. Vertrouwen tussen de manager en de werknemer is het fundament waarop een gezonde managementrelatie wordt gebouwd. En juist dit vertrouwen is in de afgelopen jaren zo uitgehold. Het is inmiddels een cliché, maar digitale transformatie zet onze ondernemingen op z’n kop. Met die veranderingen steken onzekerheid en ongerustheid de kop op. Het gevolg is dat de medewerker er niet meer zeker van is dat hij nog werk zal hebben, of dat zij werk door een machine gedaan zal gaan worden. Investeerders weten niet zeker of ze rendement zullen behalen. En managers weten niet zeker of ze nog wel een baan zullen hebben na twee slechte kwartalen.

Op zoek naar ‘purpose’

We denken dat we ‘ergens bijhoren’ als we voor een bedrijf gaan werken. Rousseau sprak in zijn tijd al over ‘onechte sociale contracten’. Dit is misschien wat de jongere generaties drijft om op zoek te gaan naar ‘purpose’, betekenisvol werk, werk dat er toe doet. Ze willen ‘in control’ zijn door vanaf dag één betekenisvol werk te doen. Dat kan een hele opgave zijn als voorgaande generaties keurig in de rij gingen staan, ervan uitgaande dat aan het einde van de carrière er een gouden horloge voor hun was. Voorgaande generaties wachtten rustig af en vertrouwden erop dat ze aan het einde van hun carrière van de baas een gouden horloge ontvingen voor hun gedane werk. Deming meende (net als Rousseau overigens) dat mensen een nieuwe versie van zichzelf kunnen maken via de instituties. Dat is wat bedrijven als Facebook, Google en Apple zo interessant maakt. Ze lijken buiten de gebaande paden (normen en gewoonten) te gaan. Ze leiden hun medewerkers op een andere manier op. Ze werken op een andere manier samen, dwars door silo’s en divisies heen. Ze geven op een andere manier incentives. Door hun ongelofelijke kracht om veel geld te verdienen, beginnen deze bedrijven meer te lijken op een soort communes. Ze zijn als Gardens from Eden, waarin er weinig conflicten zijn om resources en waarin zelfs de klanten mogen meedoen. Het management van deze bedrijven lijkt instinctief Demings filosofie te volgen.

De ‘nieuwe’ bedrijven presteren beter

Maar wat nog meer opvalt: de efficiency en performance van deze bedrijven neemt zonder de standaard methoden nog meer toe, dan bij de gevestigde orde. Als de nieuwe bedrijven ‘normaal’ gaan opereren, dan vallen ze helaas ook ten prooi aan dingen zoals ruzie over waar het geld in geïnvesteerd moet worden.

Profound knowledge

Misschien liggen de antwoorden nog dieper in wat Deming probeerde te zeggen over ‘profound knowledge’. Zoals Deming al uitlegde: we leven in complexe systemen waarin goed en kwaad altijd aanwezig zullen zijn. Het is misschien wel de enige verantwoordelijkheid die leiders hebben om dat in goede banen te leiden. Om een ecosysteem te faciliteren waarin medewerkers, partners, klanten en shareholders als vanzelf op één lijn komen. Gevraagd: excellente leiders Dit vraagt om een meer vooruitstrevende leiderschapsstijl. We vervallen al snel in onze oude (Tayloriaanse) gewoonten, die niet veel goeds verwachten van medewerkers. Maar in onze snel veranderende wereld is het herstellen en bouwen aan onderling vertrouwen en samenwerking misschien wel de enige manier voor organisaties om de overleven. Bron: Josh Macht, Group Publisher of Harvard Business Review. Vertaling en bewerking: Maud Notten (Sigma Online).