Af en toe lees je een boek waarvan de inhoud iets triggert, opeens kom je die boodschap op diverse plaatsen tegen. Bij mij was dat het geval met het boek De luie manager van Martin Waaijer.
Voordat u denkt dat dit over uitwassen in de managementwereld gaat, vermeld ik even de ondertitel: “Waarom alles beter werkt als je meer tijd hebt voor dingen die ertoe doen”. Een luie manager zorgt ervoor dat zijn/haar medewerkers in staat worden gesteld hun werk te doen zonder allerlei rompslomp daaromheen. Niet teveel vergaderen, geen zinloze voortgangsgesprekken, geen overvolle agenda. Tijd voor zaken die er echt toe doen. Wel een visie, maar geen uitwerking in detail. Wel sturen, maar geen micromanagement. Beschikbaar voor een goed gesprek. In staat om crisissituaties aan te pakken.
3 factoren
Uit dit boek haal ik één onderwerp: het motiveren van medewerkers. Waaijer noemt drie factoren die medewerkers motiveren en tot betere prestaties en persoonlijke tevredenheid leiden:
- autonomie;
- vakmanschap;
- zingeving.
Hij heeft die factoren ontleend aan het werk van Daniel Pink (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) die spreekt van autonomy, mastery en purpose.
Autonomie
Autonomie in het werk hangt nauw samen met zelforganisatie of zelfsturend zijn en het nemen van verantwoordelijkheid voor de taken die uitgevoerd moeten worden. Een voorwaarde daarvoor is dat medewerkers in staat zijn om het geheel van hun taken te overzien, verschillende perspectieven kunnen hanteren en de juiste afwegingen maken.
Zelfsturing wordt door Frederic Laloux in zijn Reinventing Organizations genoemd als een van de drie kenmerken van cyane organisaties. We zien er veel voorbeelden van in de praktijk.
Opvallend is dat de zorgsector, die normaal gesproken niet voorop loopt als het gaat om veranderingen in managementaansturing, veel aandacht besteedt aan het instellen van zelforganiserende teams. Hier is wel een kanttekening te maken: sommige zorgorganisaties hebben dat zelforganiseren heel rigoureus gedaan door alle managementlagen te schrappen zodat alleen een directie en heel veel teams overblijven, zoals de zorgorganisaties Laurens en Cordaan. Na een paar jaar ontdekken ze dan dat het niet werkt, het ziekteverzuim stijgt, de klanten zijn minder tevreden. Vervolgens wordt geconcludeerd dat ‘die zelfsturende teams een ondoelmatig concept zijn’ en dat we weer ‘gewoon’ een hiërarchische structuur met een of meer managementlagen moeten invoeren.
Wie Buurtzorg wat nauwkeuriger analyseert ziet dat hier meer beschikbaar is: een uitstekende ICT-omgeving die de zorgmedewerkers ondersteunt en coaches die ‘op afroep’ beschikbaar zijn. Kortom, heel Rijnlands georganiseerd.
Maar waarom gaat het dan bij andere organisaties wel goed? Zo wordt Buurtzorg beschreven als een organisatie die bovengenoemd model hanteert en wel succesvol is. Wie Buurtzorg wat nauwkeuriger analyseert ziet dat hier meer beschikbaar is: een uitstekende ICT-omgeving die de zorgmedewerkers ondersteunt en niet bedoeld is om hen te controleren en coaches die ter zake deskundig en ‘op afroep’ beschikbaar zijn om teams te ondersteunen. Kortom, heel Rijnlands georganiseerd.
Vooral die coaches zijn belangrijk. Elke medewerker wil én als professional zijn werk goed doen én als mens een aanspreekpunt hebben in de organisatie als er ergens iets niet naar wens verloopt. Een aanspreekpunt, een coach, noem ‘m desnoods manager of leidinggevende die het vak van de medewerker verstaat, die handelt vanuit vertrouwen, ruimte geeft en adviseert over oplossingen voor problemen waar het team zelf niet uitkomt.
Vakmanschap
Vakmanschap heeft te maken met competenties en vaardigheden, die ons in staat stellen onze taken deskundig uit te voeren. Weten hoe te handelen in normale en uitzonderlijke situaties, je kunnen aanpassen aan wat in de omgeving gebeurt. Dat vraagt om voortdurende bijscholing, zowel training-on-the-job als diepergaande studies die pas op langere termijn rendement bieden. Niet alleen individueel leren maar ook collectief leren. Dat betekent: tijd om over het geleerde te reflecteren, in een psychologisch veilige omgeving, en de gelegenheid om verbeteringen daadwerkelijk uit te werken en toe te passen.
Vakmanschap heeft te maken met competenties en vaardigheden. Dat vraagt om voortdurende bijscholing.
Zingeving
Zingeving is wellicht de belangrijkste van dit trio. Zingeving, bezieling, bevlogenheid, terug naar de bedoeling (Wouter Hart), het bepaalt in hoge mate of medewerkers gemotiveerd zijn en plezier in hun werk hebben. Zingeving uit zich op allerlei manieren: waardering door collega’s (en managers), het resultaat van het werk is zinvol, het is ethisch verantwoord, het is esthetisch aantrekkelijk. Laloux spreekt van het hebben van een evolutief doel als kenmerk van een cyane organisatie: een eigen leven en richtingsgevoel waarmee het doel wordt gezocht in plaats van vastgelegd door plan & control mechanismen. Jaap Peters en Mathieu Weggeman (Rijnlands organiseren) noemen het collectieve ambitie.
Zingeving is wellicht de belangrijkste: medewerkers worden gemotiveerd door een doel waarin iedereen zich herkent, waarvoor medewerkers hun vakmanschap inzetten en dat waarde toevoegt voor alle stakeholders.
Maar ze bedoelen allemaal hetzelfde: welk doel wil een organisatie nastreven? Een doel waarin iedereen zich herkent, waarvoor medewerkers hun vakmanschap inzetten, dat waarde toevoegt voor alle stakeholders.
De luie manager?
Dus wie zijn/haar medewerkers (en zichzelf) wil motiveren, streeft naar zelfsturende teams die hun professionele kennis en kunde kunnen toepassen in hun dagelijks werk (ondersteund door efficiënte ICT-systemen) en zinvolle, goede en mooie producten en diensten creëren voor de gebruikers om zo het gemeenschappelijk gedragen doel van de organisatie te realiseren. Hoe simpel kan het zijn voor de ‘luie manager’?
Kees de Vaal is zelfstandig kwaliteitsadviseur en docent. Hij heeft meer dan 20 jaar ervaring met projectmanagement en kwaliteitsmanagement.
